时代置业发展有限公司全资子公司管理制度.docVIP

PAGE —PAGE 8— **时代置业发展有限公司全资子公司管理制度 第一章 总 则 为保证**置业发展有限公司（以下简称“公司本级”）发展战略目标的实现，强化企业内部控制，防范各类风险，减少运行成本，明晰公司本级与各全资子公司的内部管理权限，根据公司的实际情况，特制订本制度。 公司本级对全资子公司的管理模式采用事业部制，即实行“1+6”的集团化管控模式——1个公司治理+6大职能管控（经营计划、人力资源、财务管理、审计管理、品牌管理、业务管理）。 第二章 公司本级和全资子公司的管理定位 公司本级管理定位为规划中心、决策中心、业务监控中心和服务支持中心，各全资子公司管理定位为利润增值中心、业务管理中心和成本控制中心。 （一）公司本级定位 1、规划中心 （1）制定战略规划，决定公司本级与子公司发展方向。 （2）根据子公司的战略重点，审批子公司的年度经营计划。 2、决策中心 （1）进行投融资管理，寻求好的投资项目，进行股权投资。 （2）保证实现利润最大化，关注净资产回报率。 3、业务监督中心 （1）加强房地产项目的总体规划设计、预决算工作。 （2）对核心业务的关键环节进行监控，降低运行风险。 4、服务支持中心 （1）建立内部银行，调剂资金余缺，为子公司的运作提供资金上的支持。 （2）面向公司本级及子公司提供共享和专业的人力资源服务。 （3）提供对外公共关系的支持 （4）建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系 （二）子公司定位 1、利润增值中心 （1）子公司作为成员企业，是公司本级损益的主要责任人。 （2）确保子公司完成年度经营指标。 2、业务管理中心 （1）在公司本级战略指导与审批下，形成自身业务发展战略与经营计划。 （2）配合公司本级提升业务水平，实现对核心业务的专业化管理。 3、成本控制中心 （1）在公司本级的业务指导和管控下，开展成本控制的实体性操作工作。 （2）协助公司本级成本控制的主管部门，形成科学有效的房地产开发成本控制管理模版，陆续在各全资子公司推广。 第三章 公司治理线 公司本级依据相关制度向全资子公司派驻执行董事、监事、总经理和经营层，其中执行董事、总经理人选由公司本级经营班子成员兼任。 对于公司本级与各全资子公司之间的公司治理线，运行程序如下： 公司本级对各全资子公司重大事项的管理和监控，先通过内部程序进行，由各全资子公司相关职能部门将重大事项议案报执行董事； 执行董事将以案通报公司本级相关职能部门； 由公司本级相关职能部门将议案上报公司本级有关领导审议，其中经营管理方面的议案经公司本级总裁办公会议通过，人力资源方面的议案经公司本级党政联席会通过； 最后将公司本级的决议依法形成各全资子公司执行董事的决策，并进行贯彻实施，实现公司本级对各全资子公司的合法监控和管理。 通过授权管理明确公司本级党政联席会、子公司执行董事、子公司监事、子公司总经理和子公司公司管理层的具体职责范围。 （一）公司本级党政联席会： 1、决定公司经营方针和投资计划； 2、选举和更换执行董事，决定有关执行董事的报酬事项； 3、选举和更换监事，决定有关监事的报酬事项； 4、审议批准执行董事的报告； 5、审议批准监事的报告； 6、审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 7、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 8、对公司增加或者减少注册资本作出决议； 9、对发行公司债券作出决议； 10、对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议； 11、修改公司章程； 12、对子公司聘用、解聘律师事务所、会计师事务所作出决议； 13、审议公司重大购买、出售、置换资产达到下列标准之一的行为： （1）购买、出售、置换入的资产总额占子公司最近一个会计年度经审计的合并报表总资产的比例达**%以上； （2）购买、出售、置换入的资产净额（资产扣除所承担的负债）占子公司最近一个会计年度经审计的合并报表的净资产的比例达**%以上； （3）购买、出售、置换入的资产在最近一个会计年度所产生的主营业务收入占子公司最近一个会计年度经审计的合并报表主营业务收入的比例达**%以上； （4）购买、出售、置换入的资产在最近一个会计年度所产生的净利润或亏损占子公司最近一个会计年度经审计的合并报表净利润或亏损的比例达**%以上，且相关的净利润或亏损绝对金额在***万元以上的； 14、审议关联交易金额高于***万元或占子公司最近经审计净资产值在**%以上的关联交易事项； 15、审议投资涉及金额达到上述第十二条所办法标准的重大投资行为； 16、对子公司募集资金投向的变更作出决议； 17、决定子公司内部管理机构的设置； 18、聘任或者解聘子公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘子公司副总经理、财务总监等高级管理人员，并决定其报酬、考核事项和奖惩事项； 19、制订子公司的