集团客户经理战线“T型”人才培养.docVIP

集团客户经理系列（1）：集团客户战线“T型”人才培养浅谈 按：看了老吴关于集团客户经理培养的系列文章，前期俺在地方也刚好完成了当地的集团客户经理能力模型摸底和分级认证工作，结合之前一些工作的经历以及自己的看法，写下这一系列文章。这部分文章发在《通信世界》，经编辑部统一同发本博客。 ? ? 今年是国内的三大运营商的“3G元年”，也是集团客户市场（也称“政企客户市场”）正式启动“全业务运营”竞争的第一年。对于通信运营商中从事集团客户工作人员来说，今年来无论是市场、客户、还是竞争对手，都对通信运营商提出了更高的要求和严峻的挑战。特别是战斗在营销服务最前线的集团客户经理们，在和竞争对手“短兵相接”的激烈争夺中经常发现，在新的竞争环境中已经开始出现力不从心的状况。 ?? 水涨船高：市场与竞争提出更高要求 纵观国内集团客户市场，三大运营商所提供的业务按照以往的观点通常划分为两大类——通用化的标准类业务和针对行业特性定制开发的行业类业务。以中国移动为例，标准类的集团产品包括集群网、集团彩铃、企信通等，而行业类业务则有农信通、商信通等。 集团客户的销售服务人员在进行业务推广时，基本上是按照单一的业务或简单的业务组合进行销售，但目前这种条块化的销售模式已经难以适应客户需求的增长。首先，从集团客户自身的角度来讲，以往各种各样的通信业务只是作为组织管理的辅助手段，在信息社会的竞争环境中，集团客户想要生存发展就必须进一步提升信息的收集、处理、分析和应用能力，也就是说，通信已经成为集团客户发展道路上的重要工具，简单的产品或产品组合已经无法满足客户的发展需要；其次，从三大运营商之间的集团客户争夺来讲，如果要想更好的争夺集团客户、并对自己手头的客户进行巩固和保有，就必须让自己的业务能够深度的“嵌入”集团客户的各种流程当中，这就需要针对不同客户制定有针对性的解决方案。 故而，个性化的、深度定制的集团客户综合解决方案已经成为选择的必然。在三大运营商的市场角逐中也证明了，单纯依靠客户关系和优惠措施这种简单而直接的竞争手段很容易陷入“恶性低价竞争”的“怪圈”之中，常常导致好东西卖不出好价钱。 ?? 穷则思变：集团客户工作人员亟需转型 通信运营商的集团客户工作人员所面临的这种境况，固然有竞争形式改变的客观大局影响，但从自身的角度来看也存在着明显的问题，那就是集团客户工作人员亟需调整自己的知识和技能结构，从以往的宽泛的“通用型”人才（如集团客户经理）或精深的“专家型”人才（如项目技术支撑人员）向两者结合的复合型人才发展，也就是成为“T型”人才。 为什么说集团客户战线需要“T型”人才呢？这是综合各方面因素而得出的结论。 首先从外部的市场环境来看，由于集团客户对于信息化辅助管理、生产、销售和服务等环节的需求已经越来越高、越来越全面，这就要求集团客户工作人员必须进一步丰富自己的知识结构和能力，才能够适应和满足集团客户工作的各项要求。以集团客户经理的工作为例，他们经常需要和市场、客户、甚至竞争对手打交道，这就要求我们必须至少掌握信息能力（信息收集、分析、整理并从中获取有益的指引等）、解决方案能力（客户沟通、需求发掘和梳理、产品整合和解决方案制定等）、关系能力（客户关系地图分析、销售影响力、关系定位和维系等）和项目管理能力（目标计划制定、风险预测与管控、资源调度、统筹安排、问题分析与处理等）。这些能力和集团客户销售工作的每一个环节都息息相关、缺一不可，就好像“T型”结构中的横线一样涵盖了工作中的方方面面，需要集团客户经理都必须全面掌握。 其次，相对于宽泛的各种能力而言，“T型”的竖线部分则代表了集团客户经理对某一行业市场的深入研究。前面提到，现在的市场竞争不能仅停留在价格竞争或关系竞争的层面，而是应该进一步向如何“深入集团客户运作、与集团客户共同创造价值、与集团客户共同成长”的方向发展，也就是说，我们的集团信息化解决方案推广工作的成功与否关键之一就在于对集团客户市场、行业市场或具体某一个集团客户的研究深度。 例如，当我们计划拓展某一个行业或该行业中的某一个客户时，首先我们必须对该行业在本地市、本区域乃至国内国际市场中的地位有清晰而准确的定位，产业规模、近年来的发展状况等信息都必须全面的收集并整理，该行业未来的发展态势如何、面临何种威胁和挑战、有什么潜在的机会或危机等等；具体到行业中的某个集团客户上时，该客户在行业中的地位、客户的愿景和发展现状、客户所面临的机遇和挑战等等，都是我们应当关心的问题。简而言之，我们至少要能够站在客户的立场帮助客户制作出一份行之有效的SWOT策略，这才能算是基本具备了行业研究的能力。 集团客户战线人员向“T型”人才的转型和发展对我们提出了更高的要求，也就是说我们必须从单纯的集团客户销售人员或服务人员转变为“集团客户顾问”，销售工作也从单向性的业务提供转