海尔的战略管理分析.docVIP

08030421 人力2 陆淼 PAGE PAGE 6 海尔的战略管理分析 一、海尔简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首 二、海尔的外部环境分析 五力竞争模型分析 （一）新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。 （二）与现有竞争者的抗衡 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。 （三）替换品的威胁 随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部门)》。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。 （四）购买者的议价能力 　　为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准 （五）供应商的议价能力 家电生产的供给商可能会通过进步价格或降低产品的品质来对行业内的竞争企业显示本人的力量。如果生产企业无奈通过价格结构消化增长的成本，洽购总本钱影响到价值链。它的利润就会由于供给商的行动而降低。 下图为家电行业价值链 　　研发→采购→制作→物流→营销→服务→客户 　　对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的被国美，苏宁等少数供给商垄断，因而，中国家电业供应商议价价能力仍是相当强的。 三、海尔的内部环境分析 海尔的资源 （一）有形资源 1.财务资源 ⑴ 建立海尔全球区域中心财务管理机构企业级的会计语言。 ⑵ 建立海尔全球CFO大会制度对海尔全球统一会计平台、资金管控、汇率管理、财务制度、06财年预算及海尔文化进行了互动培训，统一并提升了海尔的全球财务战略。 ⑶ 实现海尔境外上市，加快海尔全球化。2005年3月海尔集团在香港H股上市。通过在香港上市，海尔得以顺利进入国际资本市场，不仅使海尔有优质的资本支持，而且促进了海尔财务管理的国际化，使海尔在国际资本市场上奠定了优秀的信用基础。 2.组织资源 随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔进行了战略性的组织结构调整： 把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程３Ｒ（ＲＤ——研发、ＨＲ——人力资源开发、ＣＲ——客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程３Ｔ（ＴＣＭ——全面预算、ＴＰＭ——全面设备管理、ＴＱＭ——全面质量管理），３Ｒ和３Ｔ支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司 3.物质资源 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。 4.科技资源 海尔的产品形成了变频系列、抗菌系列、健康系列、环保系列、智能化系列家电等42个系列，8600多个品种规格的名牌产品群。截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，海尔现已形成了较强的技术储备能力，技术储备项目达到