个险营销KPI指标分析报告.pptVIP

报表运用（五） 报表名称 竞赛战报 竟赛总结分析 总、分公司各类竞赛的上报和反馈 层级 营业区 营业部 营业区 营业区 营业部 主要工作 播音晨会、张贴竞赛战报到信息栏、大红喜报 等，恭喜获奖人员 竞赛倒计时，营造激烈的竞赛氛围 部门表彰炒作，安排获奖人员谈感想，带动其 他人员 鼓励接近入围人员冲刺 总结竞赛方案和竞赛活动组织的经验和教训， 留下珍贵资料，为以后竞赛方案提供参考 播音晨会、信息栏张贴、大红喜报等，恭喜入 围或获奖人员 将竞赛结果反馈到已入围或即将入围人员，激 发斗志 目的：报表为业务推动服务。让竞赛方案真正发挥激励和推动作用。 结束语 好的管理工具 + 良好的行为模式 = 优秀的表现 知识回顾Knowledge Review KPI与管理工具 KPI即关键业绩指标管理，它是会报管理的重要内容。直接体现队伍体能。 KPI的基本功能 分析与计划 汇报与指导 公开公平的考评 KPI的定义及功能 目标与指标的关系 KPI是分析 分析看差距 差距产压力 压力变动力 动力促行动 行动变现状 指标是手段 目标是方向 目标是标准 目标是目的 KPI 目标管理 差距 以业务为中心的指标体系 活动率 业 绩 件均保费 人均件数 人均保费 人 力 驱动业绩指标因素分析（一） 保费 业务员人数 人均保费 月初正式人数 本月转正人数 本月试用人数 本月脱落人数 活动率 人均产能 有效人均件数 件均保费 + + - × × × 驱动业绩指标因素分析（二） 保费 人均保费 人数 战斗力 活动率 人均产能 拜访量 促成能力 能力 意愿 自位度 自我期许 条款 主顾开拓 流程 件均保费 有效人均件数 拜访量 拜访量 高额保单 个人组合 家庭组合 增加 选择 清退 维护 增加 增加 促成概率 拜访量 影响关键指标的关键因素 业务活动量 活动量 增员活动量 辅导活动量 绩效分析（一） 业绩=愿望 技能 × 绩效表现的三种类型 想要他做的他不要 做的不是你想要的 做你想要的却未做好 绩效差 不会做 不愿做 训练不够 训练方式不对 市场实践不够 信息反馈不及时 个人素质不高 绩效要求他认为是一种惩罚 他的方式比你的要求更好 奖罚不公 激励导向错误 绩效差的原因分析 绩效差的解决方法 绩效差 不会做 足够的训练 改变训练方式 足够的市场实践 及时反馈信息 不愿做 设定惩罚标准 鼓励自我方式 确定是否重要 判定阻碍因素 领导 绩效分析问题确定的步骤 提出问题 描述问题 分析产生问题的原因 找出原因的事实 对比原因与支持事实是否相符 重新叙述问题 确定解决问题方案并立即执行 如何建立营业区的报表系统， 并以此系统来推动业务发展 思路 根据需要确定报表 根据要求完成报表 根据报表开展工作 目 录 营业区、部报表系统现状分析 营业区、部报表系统的建立 营业区、部报表系统的运用 现状分析（一） 现状 报表繁杂，体系不健全 报表工作缺乏LBS系统支持 主要问题 报表出处不一、口径不一 报表间相互重复，造成工作浪费 报表无统一格式和要求，有的指标设置较繁杂，不直观 大量的人工统计造成时间和精力的浪费 很多统计报表或统计项目被迫取消 现状分析（二） 现状 报表对业务支持不够 报表作用未真正体现 主要问题 报表多为管理服务，很少考虑业务员的需求，如客户群分析、目标市场分析 报表时效性差，不能满足工作要求，导致效用打折 报表看得多，用得少 不知道如何运用报表来推动业务发展 目 录 营业区、部报表系统现状分析 营业区、部报表系统的建立 营业区、部报表系统的运用 报表系统的建立流程 列出现有报表一览 表 逐一对比，去掉重 复的、实用性不强的指标或报表 增设需要的报表 将确定的所有报表项目按制式、非制式分成两大类 制式报表按要求确定相应的内容、格式、完成时间及负责人 非制式报表的内容、格式、完成时间及负责人能确定则确定、不能确定则根据需求临时确定 将报表的有关工作内容写入相关岗位的工作说明书中 是否按时出表、送表 完成质量如何：是否按要求格式内容、差错率 报表运用情况 报表系统或指标的修正 确定报表项目 明确报表内容、要求 检查评估 理想的营业区、部报表系统结构图 制式报表系统 经营分析类 计划类 佣金类 日常管理类 基本法预警类 其他 人力分析类 计划表 预算表