物业筹建管理方案.docVIP

PAGE26 / NUMPAGES26 **** 物 业 筹 备 方 案 （报审稿） 物业筹备组 2018年10月10日 目录 TOC \o 1-3 \h \z \u 一、*******项目概况 4 二、本项目适合自主运营模式 4 三、本项目适合综合经营性物业 5 四、物业的服务定位与目标 6 五、*******物业组织架构 7 *******物业组织架构（单纯服务型） 7 *******服务中心组织架构（综合运营型） 8 客服部开展工作示意图 9 职能部门及岗位职责说明（略，详见附件） 10 六、物业绩效考核评分及奖惩方案（略，详见附件） 10 七、*******物业组建及运营收支预算 10 *******预期年营收 10 *******物业营收测算 12 *******物业人员配置表 18 布岗示意图 23 员工保险及福利 24 环境卫生及绿化养护 25 行政办公费 26 开办物资配备预估费用表 27 八、现阶段急需工作 30 1、专业人才的招聘和培养储备 30 2、明确物业与公司其他部门责权利 30 3、房屋的承接查验及资料的移交 30 4、物业用房及社区活动室布置方案需尽快审批实施； 31 5、维修（保障金）基金计提。 31 6、老配电房需整改及物资库房需尽快解决 31 7、设立综合审计（内审）部 31 九、武汉市物业服务星级标准（略，详见附件） 31 十、业主手册及装修管理文件（略，详见附件） 31 十一、进度表（略，详见附件） 31 一、*******项目概况 *******小区目前房屋主体是由1、2#地小高层公寓、公司自有房产、老商业区、新商城综合体四部分组成。整个项目（住宅小区+商业综合）规划建筑面积46万平方米左右。整个小区道路都是相互连通处于开放式状态，小区周围没有围墙及相应的安防措施，南面紧临森林大道出入口较多，老商业区管理不规范，路面和街面脏乱，车辆停放无序状态。从物业管理角度看，除****外小区整体分布不是规则的地块，并且相互有咬合，特别是老商业部分与2#地住宅出入通道高度重合，停车和营业时段的噪声对园区管理的影响；综合来看管理环境还是比较复杂，管理难度高。 ****住宅区和底商比达到****2，现总体租售率勉强达到****。整个项目增值变现成为当务之急，先期交付部分房之后无论是收房业户的需要还是房屋租售的需要，物业服务急需同步跟上。 二、本项目适合自主运营模式 （一）优势分析 1、本土化优势。由于直接对口公司相关部门和领导，对于公司整体经营策略把握更为贴近，能上下保持一心。而如果外包物业，我司没有相关专业人员对外判单位作业过程和结果的把控，很容易背离公司进行物业管理的初衷； 2、成本优势。自主经营，花的每一分钱都是自己的，因此在管理中必然会更重视成本管理的绩效。 3、团队优势。由于一开始就可以着手建立自己的企业文化，这种文化熏陶下的员工具有更强的团队归属感，因而员工队伍结构将更趋向于稳定，这对于物业持续发展来说相当重要。 （二）劣势分析 一、经验劣势。由于不具有或不完全具有物业服务的管理经验，在管理理念和管理思路上将遭遇重大挑战。如不能及时调整思路，跟上行业发展的步伐，将有可能导致失败。 二、专业知识劣势。物业管理是一个对相关知识积累度要求较高的行业，这需要对内部培训及培训考核要有高度重视和计划。 三、本项目适合综合经营性物业 1、物业用工成本上涨但物业费增长很难。人力成本所占比例最大，大约在60%左右。如果公司闲置资产运营纳入到物业服务中心，由物业进行统一调度和安排，充分利用人力资源，降低人力综合成本； 2、物业有与业主、租户最短距离的先天优势，可以成为业主经营资产的最佳合作伙伴。以业主潜在的和未来的需求为导向，整合资源、丰富服务的内涵、延伸服务的范围，实行多元化经营，为企业创造新的经营模式，增加服务中心利润增长点。 万科、绿城为代表的优秀企业率先通过调整产业结构，向业主提供基本服务的同时，积极开展多种经营，实现了企业净利润的持续增长。 3、空置的房屋租售过程中需要物业基础服务的密切配合，如此才能更好的将空置房屋资产变现，这样加速空置资产利用率，减少隐形损耗； 4、属地原则，*******土地产权为公司所有，作为产权单位对产权范围内整体公共利益需要负有管理服务义务。如属地范围内的基础公共设施、消防设施保障义务。 5、一般商住比低于***的小区首先考虑作为商住综合体来运营和服务。而*******中仅****商住比平均为***，具体如下： 区域 住宅数量 住宅面积 底商面积 商住比 *** *19 820*** ***