绩效的实务课课件.pptVIP

绩效为王 诊断一 年终了,又到了一年考核时。 某公司总经理王X一筹莫展，公司今年效益不好，利润状况不佳，年终可以分配的奖励实在有限，这考核该怎么做呢，这年终奖该怎么发呢？ 是平均分配吗？销售部肯定不干，他们认为自已贡献最大！给销售部多发了，研发部肯定也不干了，没有创新，哪来市场，研发部也振振振有词。这两个部门多发的话，市场部肯定也不得干了。 怎么办呢？ 王总经理思虑再三，决定全体员工都不发年终奖了。 可是，春节后，会不会迎来离职高峰期呢？ 问题出在哪儿？ 诊断二 公司要求做年度考核了。 王主管又犯愁了。他带领的是有30多名保安的部门，做为服务性行业基层员工，考核指标很难量化，所以造成30多名员工的每月考核分数趋同，分数很集中，但公司要求各部门必须有优秀、合格、待改进的比例分布。 王主管该怎么办呢？ 一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少取决于绩效管理。 绩效【Performance】：也称为业绩、效绩、成效等，是反映人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。主要分为个人绩效和组织绩效。 绩效矩阵图示 个人素质 组织绩效 团队绩效 个人绩效 团队素质 组织核心竞争力 个人行为 团队合作 组织行为 产出 转换（过程） 投入 绩效管理的误区 绩效管理=绩效考核 绩效管理就是为了发资金 绩效考核都是走形式 绩效考核重在评价人的性格、风格，而不是工作结果 绩效管理是人力资源部的工作 绩效管理的作用 整合作用 企业愿景更清晰 企业战略更明确 员工行为更统一 执行作用 行动方向一致 持续改进 绩效管理的内容 目标管理—自上而下。强调战略意识，个人目标与组织目标一致。 过程管理—自下而上。强调差异，促进人尽其能。 结果管理—自下而上。强调公平，促进按绩效分配。 以终为始 绩效管理 推动关健点 确定绩效文化 认可团队还是认可个人? 业绩重要还是辛苦重要? 注重成果的实现还是展示有价值的行为? 寻找“选手A”还是激励保留“选手B”? 强调管理责任制还是鼓励员工自我管理? 业绩狼还是忠诚狗? 鼓励创新还是鼓励守成？ 实行全员绩效 让公司中、高级管理者都具备绩效管理的思想、知识 成立各级绩效管理机构。 系统地确定公司总目标、关键成功因素指标 把所有人的收益和公司总目标捆绑在一起 把团队利益和个人利益捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损。关键指标人人有。 年度目标分解 BSC平衡计分卡 , 确定关健绩效领域，锁定目标。 我们的财务营运表现如何? (投资者观点：财务数字) 　客户是如何看待我们公司? (客户观点：客户满意) 　我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程) 　我们未来能够发展和维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新) KPI,根据重要性确定权重，工作重心聚焦。 KPI指标与公司价值观、战略和目标之间建立清晰的联系。 KPI指标结果要可验证。 设立挑战目标 实 操 A公司2014年销售目标是22亿，但因为市场整体不景气、激励措施不明确等客观原因，至2014年年底销售目标没有完成，且管理人员流失频繁，员工忠诚度低，团队士气低落。 2015年A公司的销售目标是25亿，回款额90%，经营利润6亿。 据此，请帮该公司制定2015年战略目标及业绩合同。 实 操 A公司有甲、乙两个销售部，其中甲部2014年完成了10亿的销售业绩，基本完成销售任务，且人员相对稳定，老员工居多，工作激情较高。 乙部2014年完成销售任务6亿，距离目标任务差5亿，且人员流失率较高，新手居多，员工工作积极性不高。。 2015年A公司为甲部制定的销售目标为14亿，为乙部制定的销售目标为11亿。 请根据两个部门的实际情况，分别为两个部门制定目标责任书。 个人KPI 清晰界定优先级任务 预先设定绩效期望 清楚地说明绩效评估内容 S：目标具体明确；M：可衡量；A：可执行； R：目标计划是可行的；T：有时间表 实 操 A公司乙部某销售员未完成销售任务，考核结果为C（待改进），他认为 1、工作激励政策 2、大市场 3、上级领导的支撑 影响了销售目标的完成。 但主观国素也同样存在，比如该销售人员努力不够，被动等待等。 请制定该销售人员2015年的目标责任感书和改进计划。 确定激励机制  正激励 负激励 内部排名竞争 全员宣讲 公司的战略目标、年度目标、关键成功因素指标。 公司的价值观以及