破解投资控股集团战略协同的奥秘资料.docVIP

破解投资控股集团战略协同的奥秘 所谓战略协同，是以这样一种理念为基础的：1＋1＝3，即集团整体的价值大于各子公司价值的简单总和。这是集团存在的根本要求。但是达到这样的协同增值目的，对集团来说并不是必然的。换句话说，集团的战略协同是不容易实现的。通常，单体公司的战略规划过程比较简单：在战略分析上，行业一般比较单一，对行业的理解由于专注而更深刻，同时对自身运营体系的理解也相对全面深入；在战略设计上，无须面对业务组合的抉择难题；在战略执行上，不必苦恼多种业务的综合管理，也不必因为对子公司的集分权平衡度而头痛，战略措施推行起来障碍较少。当然，设立不同产品事业部的单体公司的战略会复杂一些，但由于事业部毕竟不是法人，对事业部的控制比对子公司的控制要来得容易，因此其战略规划还是相对简单一些。集团的战略规划就要复杂不少。从集团的愿景和目标出发，制定集团的发展战略，然后据以制定业务（组合）战略，最后制定业务竞争战略，同时还有职能战略。在战略设计阶段，总部战略班子（战略委员会、战略部门）要对各子公司战略部门做大量的沟通和指导，集团决策层也要与子公司决策层反复讨论达到共识。在战略执行阶段，集团需要保持对子公司的有效监控，确保用来实施战略的经营计划被有效地执行了。这其中的关键是，每个子公司的战略都不是完全基于其自身的需要来设计，而是由集团站在全局的角度来确定，这种角度就是协同，这种战略设计的出