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委托项目的管理——目的组织和时间安排 任务管理相当重要，因为咨询机构是通过执行各个项目来为客户进行工作的。关于公司战略、质量保证、员工培养或产品更新，无论作出任何选择以及采用什么原则，这样一些决策都必须转换成适用于个别客户任务的执行安排和介入方法。如果不是如此，宏伟的蓝图就只能留在管理合伙人的办公室里，与客户的工作也就只能象从前一样继续进行了。同样，个别客户在判断某个咨询机构时，不仅要凭借其提供的服务内容和相关性，而且还取决于服务的组织和管理。笨的出和忙乱的任务管理几乎会被客户看成是咨询师组织工作的不胜任和无效力的标志。它会使客户避之不及。 项目及其管理要求的确定任务（其他的替代术语为：约定、项目、案例等）的范围一般在给客户的方案和合同书中予以确定。需要明确的内容包括：任务的起止日期、目的、建议的方案、工作计划、参与的咨询师、所需条件、客户介入的程度和形式、监管者的职责和要付的费用。核对任务定义的完整性及明确性是进行有效的任务管理的重要前提。甚至象在什么地方处理资料和准备报告，或者由谁来安排任务期间咨询师的交通等这类问题，都应该弄清楚。然而，更重要的是那些与客户问题相关的技术和人员问题以及咨询师所要采取的方法。 咨询机构将以这些信息为依据决定怎样操作每项任务。需要决策的问题包括：·标准和特殊管理程序的应用；·需要任何一个专职的小组领导；·充任监督和后援职责的资深咨询师（合法人）的阅历类型和水平；·详细核查的要求和频率；·是否需要通知和（或）让客户公司的最高管理层参与；·检验或试行新方法和新工艺的机会及这样做的需要；·该任务对业务发展前景的重要性；·公司能够从该任务中汲取的经验教训。 在作出这些选择时，咨询机构不仅要受其既往惯例的引导，而且还要被对新任务情况作出的评估所左右。虽然两项任务之间会有一些相似之处，但没有哪两项任务是完全相同的，因为人文环境和其他的条件都是唯一的。如果咨询机构研究出了各项任务的类型学和每个类型任务的特征管理要求，对这种类型学也要谨慎地使用。 项目小的领导和监管人在管理执行任务过程中，小组领导或项目监管人扮演主角。通常，在咨询公司中往往有一批富有经验和成就的资深员工有资格担任这类关键职位。其职责常常包括新任务的谈判和准备--谈判任务的高级咨询师要做客户组织的初步调研，协调提交给客户的方案建议书的起草工作，然后担任主管任务的执行。多学科的一般管理任务应该让堪称多面手的小组领导来管理，而职能性的任务，在正常情况下，则由营销、金融、生产或其他领域的资深专家来管理。 在任务管理时，小组领导必须在执行人员的时间分配、工作调度和组织、工作方法的选择以及给客户的建议意见方面享有全权和责任。他（或她）是一线管理者，必须被咨询机构的高级管理层和小组成员双方所认可。这是一个十分重要的原则，因为小组往往是由具有不同背景和专业侧重面的咨询师们所组成。另外，如果咨询专家们要在同一时期在好几项任务中兼职的话，不仅有时间调度和协调的问题，而且还有从技术方法、思想投入以及对每项任务的承诺所派生问题。 如果任务很小，仅涉及1-2个执行咨询师，一位高级咨询师往往被任命为好几项任务的监管人。其监管职责包括：--定期拜访所辖客户任务的执行咨询师们；--任务进度的控制和评价；--为执行咨询师提供技术指导和支持；--要提交给客户的重要报告和方案的审阅；--在任务进度和相互承诺方面与客户联系。建立明确顺畅的与客户的工作关系总是不可或缺的，换句话说，在一些事情上应与执行咨询师，或与参与任务控制的监管人讨论并达成一致。例如：如果任务没有进展是因为客户没有对执行咨询师花费足够的时间，监管人就要对客户提出这件事。当根据论断和行动方案作出的结论被提供给客户时，监管人可能参加会议，并用他的权威支持执行咨询师。 项目的人员配备及调度咨询机构愿意看到的理想情况是，所有咨询师能从已经圆满完成的任务直接进入新的项目，而不损失一个工作日。与客户就任务开始日期及进度进行的谈判就为了使这点成为可能。这就需要一种合乎职业道德的方法，然而如果客户的处境艰难而且急需帮助，你就千万不要为了使自己的工作安排变得容易些而让客户等待！ 在为每项任务制定详细的工作计划褙，咨询公司须要确认为任务选定的询同将在需要的时间和期限内到场。这可能就象是拼板玩具中的另一块拼板，要在整个任务操作的总体方案中加以考。 首先，咨询小组的技术专长要与任务的技术要求相匹配。显然，选择的专业人员要根据咨询公司的规模而有所不同。有些较大的咨询机构已经发展到用电子计算机来管理职员才干（技能）的储备情况。较小的机构则只能把工作局限在有限的领域或雇仍专业相当灵活和适应性强的人。作为极端的例子，个体开业者或只有2-3个咨询师合伙时，这个问题就非常明显了。 第二，是性格因素。客户与咨询师性