魏胜国 浅谈项目管理资料.docVIP

PAGE PAGE 1 浅谈保牛项目管理思路（魏胜国） 宝牛项目9、13合同段由我公司承建。公司依据项目特点，组建了宝牛项目总经理部，对两项目的施工实施监控和动态管理。在项目前期策划、施工过程中深入渗透到机械、物资、质量、技术、人员、财务支付等各个层面，取得一定成效。目前项目进入尾声，现对项目管理的思路和措施做以简要介绍，并说点自己的看法和心得。 一、夯实项目基础管理工作 1、重视项目前期策划： 注重项目的前期策划和事前策划工作，并在过程中适时调整和改善，理清思路，实现动态管理。项目在开工前期对整体布局进行策划，如预制厂的布设、箱梁架设方案、水中下部的施工方案、隧道各类围岩开挖的控制、各项节点工程工期的控制、成本控制的目标、项目内部管理的模式与思路等，在过程中开展各项工程开工前的策划，使整个工程进展思路清晰，方案成熟，轻车上路。 2、依靠制度管理： 针对项目特点，编制了《宝牛项目管理制度》（其中涵盖“明星员工”评选和管理办法、奖金发放管理办法等其他一般管理制度）、《项目质量计划》，完善和细化项目管理制度，针对性强，操作性强，并集中时间组织全体职工针对性学习项目管理制度，使全体职工掌握并熟悉自己的工作原则、业务范围、工作深度、纪律要求等，分不同层次进行制度交底。 3、构建和谐项目： 加强与外协施工队伍的思想交流，我们的工程基本上依靠外协施工队伍来实施，思想统一与否最为关键，相互间的思想统一是彼此间合作的基础。每一个施工队伍进场后，我们立即邀请该外协施工队伍的负责人、班组长和我们管理人员召开“心连心”座谈会，座谈会上彼此坦诚地进行交流，使外协队伍了解掌握我们的管理模式、管理思路、管理要求，了解业主、监理的管理思路和整体管理环境。座谈会达到统一思想、统一思路、统一认识的目的，形成合作的思想基础。 4、注重项目内部培训： 加强项目员工的素质培训工作，我们项目属当时临时组建的项目，参建员工由公司所属的其他项目抽调而来的技术管理人员，各部门负责人大都是刚毕业不久，现场管理人员在管理过程中，心有余而力不足，管理方法单一，解决问题的能力有限，工作经验缺乏，节点工程控制力度小，意识不强，工作组织安排连贯性、持续性差。基于此，总经理部和我们定期不定期的对相关管理人员进行培训，教方法、理思路，在工作过程中不断地进行培训、实践和再培训。并通过绩效考核的方法使他们找到差距，并在每月底由班子成员单独和每一员工进行一次谈话交流。 5、贯彻问责制度 项目实行片区管理，班子成员工作落在实处，班子成员每人在现场都有自己的“责任田”，并每月签定目标责任状，月底现场进行考核打分。项目全员实行绩效考核制度，绩效考核的范围涉及到项目所有参建员工，以每月为一单位进行考核，目的在于肯定成绩，提出不足，制定纠偏和引导方案，做好对年轻同志的“扶、帮、带”的作用，使其工作质量有所提高。我们对每个岗位，每个人员提出四个方面的定性或定量要求：1、岗位要求；2、工作职责；3、月度重点计划任务；４、对企业的忠诚度。以上４项内容涉及到10-20个具体要求，并给予量化分值，其内容涉及个人在工作上的各个方面。在工作过程中，对以上几项内容进行打分，扣分项目做以记录，在月底进行汇总考核，并进行单独谈话，最后将汇总得分占满分的百分比作为岗位和效益工资的发放系数。这样，我们将定性考核转化为定量考核，在实施了几个阶段后，效果明显，各个被考核对象的敬业精神、责任心、工作质量和效率均有一定的提升。这也使大家有目的的得到了锻炼。 制定目标成本计划，并在过程中有效实施控制，根据目标成本计划，每月进行对照汇总分析，根据每一项目标，分阶段进行分析，据此指导下一步的成本控制。 6、推行检查、考核制度 加强监督检查工作，使各项管理工作落在实处，每月由总部和项目部对项目的工程资料、结算资料、分包合同、材料采购合同、各类台帐、财务支付、材料调拨等相关资料进行两次详尽的检查，事实上，检查纠偏对项目的基础管理工作起到了良好的推进作用。 加强考核考评工作，及时进行总结和公布，项目月底进行集中考核考评，召开考评会议，及时根据考核结果评定当月岗位工资，充分发扬民主作风，每季度选举出项目的“明星员工”，并及时予以表彰，范围延伸到外协队伍的班组长。 二、加强项目合同变更管理 工程变更方面，在每个项目都会发生，我标段本着确保工程质量，满足业主管理要求的原则，充分利用工程实际情况，取得业主的信任和理解，以创造施工有利条件、创造利润增长点为目标，合理的开展工程变更。例如：在项目策划阶段，项目面临的一大难题就是箱梁预制场的选址问题。 在该段两座大桥之间除了一段400米长的路基段落，在施工现场很难找到合适的施工场地。该段路基沿渭河布设，一侧靠山，一侧傍河，沿纵向为半填半挖，靠河一侧设计为浸水路肩墙设计。我们对此设计提出了如下疑问：1、半填半