以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行(6)资料.docxVIP

中国的MBO推崇者对平衡计分卡也进行过攻击：一些MBO的推崇者认为平衡计分卡操作太过于复杂，不适应于中国企业。在管理咨询的实践中我们经常遇到这样的情形：一些企业的职业经理对平衡计分卡操作的复杂性提出质疑，他们认为自己企业目前的管理水平很低，而平衡计分卡只适应于管理基础比较好的国外企业。需要特别指出的是，持这种观点的不仅仅存在企业，还有一部分管理咨询公司也会大肆宣扬平衡计分卡操作太复杂，让企业不要去选择平衡计分卡服务，而去选择他们提供的MBO（或KPI考核）的方法。1．23平衡计分卡与战略KPI考核平衡计分卡推崇者们也一直不断地对关键业绩指标法（Key Performance Indicator, KPI）进行抨击。关键业绩指标法又称为战略KPI法，其精髓就是它也提出了企业绩效指标设置必须与企业的战略挂钩，其“关键（Key）”的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。以目前众多的中国企业为例，由于众多的中国企业处于超常增长状态，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全等问题。这些问题成为制约众多中国企业发展的一个瓶颈，从战略执行的维度来看，解决这些问题便成为部分中国企业战略执行关键驱动要素。因此设立绩效指标则必须针对这些问题的解决设计管理指标。我们可以看出：和平衡计分卡一样，KPI考核的要求你公司将注意力放在在绩效指标与企业战略的挂钩上。平衡计分卡的一些中国推崇者们指出：“虽然传统的KPI考核也强调非财务指标的重要性，但是平衡计分卡的各个指标实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、相互依赖，这是传统KPI考核没有去关注的”。但是战略KPI方法的实践者认为：造成对KPI的“因果逻辑关系”产生质疑根本原因不是其理论原理和操作技巧，而主要是大量的不正确的战略KPI操作实践。很多操作战略KPI的人并不了解战略KPI的操作方法的精髓，把KPI考核的方法变成毫无逻辑的KPI推导过程。战略KPI考核方法中有一个非常有价值的管理工具——KPI价值树模型，它从以前的单一“财务价值树”逐步发展成为“财务与非财务结合价值树”，它实际上就是一个强调“因果逻辑关系”的分析工具，KPI价值树模型的功能详尽地反映价值创造的过程，因此不能说战略KPI不强调“因果逻辑关系”。从战略KPI对平衡计分卡批判的回应我们不难看出：很多企业不正确地运用了KPI考核，从而导致众多平衡计分卡的推崇者对其操作产生了质疑—— 一堆杂乱的、毫无因果逻辑关系的KPI如何能反映企业的价值创造过程呢？在理论交锋的过程中，部分平衡计分卡的推崇者还试图把KPI纳入平衡计分卡，他们是这样说的：“平衡计分卡中有关键业绩指标（KPI），所以平衡计分卡包含了KPI，所不同的是平衡计分卡强调因果逻辑关系”……。但是战略KPI实践者认为，对战略KPI的理解不能仅仅将其理解为一个名词，更重要的它是一个操作方法：战略KPI有着其独特的操作流程与操作工具，所以大喊“平衡计分卡包含KPI的说法是十分滑稽、可笑的”有些平衡计分卡的推崇者为了将平衡计分卡与KPI等工具区别开来，他们强调平衡计分卡在战略管理功能上的独特性：“从卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》第一篇关于平衡计分卡的文章开始，直到《平衡计分卡》、《战略中心组织》、《战略地图》、《组织协同》，战略一词出现的概率是越来越高，尤其是《战略中心组织》的出版，更加表明了平衡计分卡不仅仅是绩效管理的工具，更重要的是战略管理工具，战略地图是一个描述战略的工具——这是平衡计分卡与KPI考核的最本质区别”。然而对此观点部分战略KPI实践者表现的根本不屑一顾：绩效管理本身就是战略管理的工具，“没有绩效管理，又何谈战略执行？”两者本身就没有什么严格的本质区别，而在平衡计分卡刚刚起步时，战略KPI已经在全球得到广泛运用，强调运用KPI来定义、管理企业的战略！