以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行(9)资料.docxVIP

1．32战略绩效与战略执行随着战略执行科学兴起，战略绩效管理越来越受到全球众多企业的重视。为什么战略执行的兴起引发了企业对战略绩效管理变革的需求呢？佐佳顾问（Z.M.C）在2007年最新战略绩效管理调查数据显示了战略绩效与战略执行之间的逻辑关系。2007中国企业战略绩效管理调查由佐佳（Z.M.C）咨询公司主办，中国经济出版社、《人力资源》杂志社、《商界评论》杂志社等组织机构协办。该次调查报告基于对856份有效问卷统计分析， 在被调查的856家中国企业中，有710家企业认为自身的战略执行存在一定问题，大约占受调查总数量82.9%调查分析表明：战略执行与战略绩效管理状态成十分明显的线性关系，在被调查的、已实施绩效管理的810家企业中，有254家企业根据企业战略的要求，实施战略绩效管理（占30%左右），这254家企业中认为其对战略执行有帮助的198家，占77.9%的比例；但是在实施一般绩效管理的556家企业中，仅有14%的企业认为对战略执行有帮助。即时案例：我在深圳一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司高层制订了《企业发展纲要》，确定了公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我财务目标实现的一个关键战略举措是：公司能否成功地进行市场转型，即从原来低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。但是经过深入地调研后，我却发现该企业战略与执行之间出现了大峡谷般的裂痕：销售经理所有年度工作计划都是围绕“如何在现有低端市场中获得更大市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划地提升……上述种种现实使得公司高端市场开发的目标似乎将要成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，他们自己引入了绩效考核体系。在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的《绩效考核办法》。我发现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几乎95%以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有70%的经理及员工有明显的抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价结果都是高分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有员工成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即必须要评出优秀和差的员工出来。但是他说上有政策、下有对策，现在他和部门员工商定：大家干脆每个月轮流坐桩，这个月你是优秀、他是最差，下个月就是他是优秀、你是最差，这样就童叟无欺……（资料来源：《平衡计分卡与绩效管理》秦杨勇著 中国经济出版社）2007年佐佳顾问（Z.M.C）的上述调查数据表明：运用专业工具实现战略与绩效对接，正确实施绩效管理与战略执行力的线性关系可见一斑，战略绩效管理对战略执行的支持作用十分明显。为什么战略绩效与战略执行之间会存在如此强烈的关联？要回答这个问题我们还必须首先从战略执行力提升的三大要素谈起。那么如何提升战略执行力？企业战略执行力是由哪些要素构成？佐佳企业管理咨询公司（Z.M.C）经过多年的观察与研究发现，众多中国企业在战略执行过程中表现出来种种现象，折射出中国企业现阶段急需解决下面三个方面的管理问题：?如何实现战略“精确制导”（目标与责任）？??如何提升战略执行的愿力（愿力）？? ?如何提升战略执行的能力（能力）？?只有从上述三个基本问题入手来谈企业的战略执行力，才能确保企业正确、有效地执行自己的战略，我们将中国企业的战略执行力描述成一个公式：战略执行力=目标与责任+愿力+能力上述公式中任何一个要素的缺乏，都可以导致企业整体的执行力不佳。因此提升中国企业战略执行的解决方案主要围绕上述三个要素的构建而展开：要素一、目标与责任明确目标、责任是战略执行的首要问题，因为只有明确了目标执行才有意义。所谓明确目标就是确保您的企业有一个明晰战略以及化战略为行动。如何实现战略的明确？事实上我们可以通过战略梳理来解决这个问题，战略梳理包括了战略分析、规划等一系列战略管理内容；如何化战略为行动？它首