14目标成本管理制度资料.docVIP

海尔地产(集团)有限公司 制度汇编 文件编号 版本/修订 试行 PAGE PAGE 344 海尔地产(集团)有限公司管理体系文件 目标成本管理制度 编制人 编制日期 审核人 签发人 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 签发人 海尔地产(集团)有限公司 制度汇编 文件编号 版本/修订 试行 PAGE 350 海尔地产（集团）有限公司管理体系文件 -- 1. 目的 1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段。 1.2 明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理。 2. 范围 适用于海尔地产集团下属各公司。 3. 术语和定义 3.1目标成本文件：目标成本管理所使用的文件，分为三个部分：《项目目标成本》、《项目目标成本责任书》、《动态成本月评估》。 3.2《项目目标成本》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 3.3《项目目标成本责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 3.4《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4. 职责 4.1管理层的组成 目标成本的批准与发布：海尔地产集团总裁、主管副总裁。 目标成本的编制、指导与监控：成本管理中心、财务管理中心。 目标成本执行：区域公司、企划营销中心及工程管理中心等。 4.2管理层的主要职责 4.2.1 集团总裁、主管副总裁职责： 4.2.1.1审批并签发项目目标成本； 4.2.1.2 审批并签发修订后的目标成本； 4.2.2 成本管理中心、财务管理中心职责： 成本管理中心负责工程目标成本的编制，包括开发前期的报批报建，开发前期的勘察、设计、主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费； 财务管理中心负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发间接费中的区域公司工程管理费、集团管理费、财务费用、资本化利息、销售、物业完善费； 成本管理中心组织目标成本的汇报工作； 成本管理中心定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见； 建立健全目标成本管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度。 成本实施部门及下属开发企业职责： 遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动； 配合并接受集团成本管理职能部门的指导与监控； 4.2.3.3 根据目标成本的各项经济指标开展限额设计、施工、采购等业务工作； 对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在授权范围内履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表） 工程费用发生部门的职责明细表 成本科目 责任部门 配合部门 土地获得成本 土地费 战略投资中心 企划营销中心 三通一平费 区域公司 工程管理中心 开发前期准备费 --报批报建费 区域公司 工程管理中心 --勘察设计费 研发设计中心 工程管理中心/区域公司 --临时设施费 区域公司 工程管理中心 主体建造成本 (主体建筑工程费、主体安装工程费) 区域公司 社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）: 方案规划 研发设计中心 企划营销中心/项目部 扩初设计及施工图设计 研发设计中心 招标及签约 成本管理中心 区域公司/工程管理中心 设计变更 工程管理中心/研发设计中心 区域公司 工程签证 区域公司 工程管理中心 配套设施费用 区域公司 成本管理中心/工程管理中心 工程结算 区域公司 工程管理中心 开发间接费 --工程管理费 区域公司 工程管理中心 --资本化利息 财务管理中心 管理费用 各部门 销售费用 企划营销中心 税金 财务管理中心 物业经营损益 物业管理公司 5.工作内容 5.1目标成本的形成步骤 方案设计阶段规划成本 编制依据 地块的综合情况资料； 项目总体定位和初步的规划设计、建筑方案设计等； 投资可行性报告； 海尔地产集团的利润要求； 预期售价及销售总额。 编制流程 战略投资中心提供项目的可研报告，包括地块的综合情况、地块的总体规划设计的各项经济指标、各单体的各项基本建造标准、预期售价及销售总额等； 成本管理中心收到战略投资中心提供的资料后十天内完成项目工程规划成本初稿； 成本管理中心汇总各相关部门提供的费用测算资料，按照格式化要求填制《项目目标成本》并根据利润要求以及预期售价完成整个项目的成本