美国通用电气公司改革案例.pptVIP

* 用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有 员工的业绩 经理分为5个等级，每六个月评级一次 用“群策群力”的方式改进工作 人力资源管理 * 韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度 韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念 价值观：改变GE的文化 改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。 现实性 ——理解市场环境和公司的社会责任 追求卓越——通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉 所有权 ——促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面 承担决策的责任 * 业务特征： 精炼、灵活、创新、所有权和报酬 个人特征： 现实性、领导才能、开明、简洁、正直及 个人尊严 公司的价值观细则（即公司文化内容） 经理等级评定指标 短期实践后，推广至所有员工，作为绩效考评的基准 * 群策群力的管理过程 要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化， GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 的机制。 —— 韦尔奇 这就是Work-out（群策群力） * 管理层员工眼里的Work-out Work-out 自 信 （动力） 无界限 （远景） 速 度 （结果） 将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工 * 建立信任 授权员工 消除不必要的工作 创造新的范式 群策群力的四个主要目标 * 群策群力的基本步骤 7.重新来过 6.按需要举行额外的会议来完善建议 5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应 4.(如果需要的话)进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费 3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性 2.选择一个恰当的跨部门的团队 1.选择一个要讨论的过程问题 * 会议的典型程序 1. SBU领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场 跨部门选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团队 对分工的讨论问题,研究解决方案 第三天领导回到会场,各团队陈述建议:领导必须作 出:是、不是或需要更多信息的表态 40-100名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天 * 1990年，大约2-2.5万名员工参加了群策 群力会议 1991年大约4万名员工参加了这类会议 工作量 * 成功的例子 麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂 一线员工的洞察力,建议使飞机引擎的燃烧材料 的周转时间由30个星期下降到10天,由此节约了 20多万美元的工厂服务费. * 成功的例子 GE电器部门 根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的 计划(称为快速反应,灵活的适应性生产循环).使存货 减少了2亿美元,循环周期减少了75% * 最佳作业实践 当员工普遍从公司内部寻求创新时, 韦尔奇意识到,员工失去了从外部公司的 突破中学习的机会.从其它公司学习到的 东西,可以用来激发群策群力的团队产生 新的想法 * GE寻找最佳作业实践的重点对象例 领 域 收 效 最佳作业公司 新产品开发 缩短从订货到 付款周期 快速的市场反应 更好、更快的产品 更好、更快的产品 更好的用户服务 较好的顾客服务和 消除内部障碍 3M公司 日本丰田公司 Wal-mark公司 联邦快速 * 战略领导 取消战略规划小组，亲自领导变革创新 韦尔奇亲自战略实施 先沟通 阶段成果 战略调整 从组织变革下手 建设新组织 * 成功的沟通 经3年努力，使其高级助手及5000名经理人员接受他的变革思路 成功沟通董事会成员，接受事业领域重组的三环战略，放弃大量的SBUs 独裁与民主相结合 高度集权与高度分权的统一 * 从组织变革下手 谨慎削减大量员工，使公司损伤降至最低 * 建设新组织 在事业领域动态组合中逐步形成金融服务、新技术和核心制造业三个环节 成功取消第2、第3管理层，形成5层次组织机构 群策群力培训，最佳作业改进，形成无界限的内、外团队 强化经理和员工的绩效评价，提高管理与运作素质 * 1981-1994年几个数字变化 1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981 销售/收入(亿) 601 557 530 513 497 546 501 481 420 283 279 268 265 272 净收益(亿) 每股净收益 总资产(亿) 员工总数(年底) 47