供货商管理打造敏感应变能力.doc

供货商管理打造敏感应变能力 今，供货商与买方的关系开始发生战略性变化，供货商管理的内容远远超出了压价的范围。建立供货商网络、减少供货商数量、加强与供货商的协调，所有的一切都是为适应外部变化在努力 　　供货商管理，不再是杀价那么简单 　6月16日一上班，巴陵石化供销部的小贾就在计算机前忙碌起来，录入物资供货商所供产品的质量、价格、交货期、业务量等信息。巴陵石化供货商网络中的供货商数量由2000年的1700多家减少到410家，而在供货商网络内的采购量已占到采购总量的85％。小贾这样告诉记者。不仅是巴陵石化，在整个中国石化供应系统，供货商管理都是今年工作的热点。 　　未来企业之间的竞争将成为供应链之间的竞争，企业要努力创新与上下游合作伙伴的协作关系，打造敏感的反应能力，针对企业与供货商的关系，中国采购与物流协会的一位专家如是说，在过去的采购中，供应价格被视作主要成本，企业进行供货商管理的核心内容就是降低价格。促使供货商降价的手段主要包括：公开招标，威胁换人，谈判车轮战，延长付款期等等。由于双方关系是你进我退的采购企业单赢局面，尽管这些方法能够起到一定的降低成本的作用，但除非整个供应链的成本下降，否则过度的压价可能会彻底破坏企业与供货商的关系，使企业失去供货商的支持。 　　一位业内人士也表示：以前，我们总会把采购价格杀到见底，可往往要为此付出质量的代价和生态环境的代价！有人说质量不好就换供货商，当你说这话的时候，已经晚了，企业此时由于物资质量问题已付出了代价。比如你硬是压低5％的采购价格购得了低质产品，由于质量问题可能会造成35％的销售量下滑和商誉损失。简单以价格为目标的采购模式，越来越不符合如今的市场环境了。 　　如今，发达国家的供货商与买方的关系开始发生战略性变化，供货商管理的内容也远远超出了压价的范畴。 　　企业与供货商的关系发生了什么变化呢？简单地说，供货商正在从单纯的货物／服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多地从双赢的目的出发帮助供货商改进流程降低营运成本，买方同时要建立自己的供货商网络，一方面通过减少网络内供货商数量控制供货商管理成本，另一方面要增加网络内主供货商的采购量。 　　新的战略供货商关系已成为趋势。在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从单赢变成了双赢。美国科尔尼公司的调查显示：1998年被调查公司的供货商数量平均比1995年减少了41％，比1992年减少了54％。 　　减少供货商数量，将80%的采购量交给20%的主力供货商 　　为加强供货商管理，今年以来，中国石化各企业的供应部门也在按各自不同的需求运作着。在巴陵石化，供销部按照总部对资源市场控制总量、提高质量、优胜劣汰、公正廉明的要求，建立了有效的供货商网络评审体系，供货商网络内的供货商数量由2000年的1700多家减少到目前的410家，供货商网络内采购量却提高到总采购量的85％，今年前5个月，就节约采购资金近1100万元。 　　我们工作的重点是培养主力供货商，巩固供需双方紧密协作的伙伴关系。我们对所有供货商进行评估，并据此将供货商分成交易型、大额型和战略型。交易型是指为数众多、但交易金额较小的供货商。战略型供货商是指公司战略发展所必需的少数几家供货商。大额型供货商指交易数额巨大、战略意义一般的供货商，其中又可分成增长型和缩减类。大额增长型可能发展成为未来的战略型，大额增长型和战略型是战略供货商管理的主要对象。供销部的一位工作人员告诉记者，他们着力管理战略型供货商和大额型供货商，探索二八采购原理，将80％的采购量交给数量只占20％的主力供货商，将20％的采购量交给80％的交易型供货商，同时开除不达标的供货商，减少供货商数量、提高供应水平。 　　巴陵石化把总部控制的采购品种定为一级资源市场，对一级市场已覆盖的产品，公司不再建立二级资源市场，只从一级资源市场中优选合作伙伴；对一级资源市场未覆盖的产品，公司建立二级资源市场。供销部实行动态考核、优胜劣汰的运行方式，从质量、价格、交货期、业务量、服务和廉政等六个方面对供货商进行量化考核，对供货商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供货商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。 　　传递用户需求，打造敏感供应链 　　与巴陵石化相比，仪征化纤更多的是从双赢的目的出发与供货商进行协同。 　　我们与供应之间建立了稳定的合作，双方的有关人员共同解决供应过程以及生产过程中遇到的各种问题。采购中心的工作人员说。这样供货商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为生产部门的产品开发创造条件，采购部门也可以把用户对质量与功能的要求及时地传递给供货商，使供货商对所供的原材料和零部件进行合理调整。采购中心强调供货商的产品研发方向是否和自己的需求一致，他们会给供货商灌输专业的市