机电控股集团企业诊断及战略建议报告.pptVIP

目 录 目 录 目 录 引言 近年来，北京机电控股集团的经营遇到了前所未有的困难，一是在全球化与国际化的竞争背景下，面对技术水平先进、资金雄厚、管理先进的同行大公司，竞争能力日渐衰退；二是在市场化转型中落在了国内同行之后，如上海、深圳等地国有控股公司大多已完成转型，并取得良好的经营成果。 我们认为，北京机电控股集团陷入困境的原因可以归结为产业定位的模糊和市场化转型的滞后。因而，走出困境的思路必然是：从确立集团的存在价值入手，以市场化取向的资源配置“公理”重构产业价值链和企业组织，使机电控股集团成为一个具有核心决策能力、市场功能完善、组织结构简洁、管理运作高效的国有企业集团。 和君创业研究咨询有限公司受北京京城机电控股有限公司（以下简称“控股公司”）委托，对控股公司和集团的发展战略进行研究，以帮助控股公司完成整体思考，确立走向未来的基本思路与关键对策。 一、发展历史 二、现状分析：问题 图1-1：集团亏损企业比例 二、现状分析：问题（续2） 三、现状分析：机会 第二部分 机电控股集团的困境 1. 经营领域模糊 从单厂的角度看，每一个工厂都是依照“大而全、小而全”的思路组建的小“行业”，企业可能有暂时的主导产品，但没有、也不可能有明确而相对稳定的战略经营领域。显然，这是由于企业不清楚自身的存在价值和处于产业价值链的哪些环节所致。 从厂际协同的角度看，各单厂经营领域的不明确，使它们的互补性弱、合作的空间小、专业化协作程度低，更大的问题是大而全的观念使得每个单厂都想把自己的企业做成最大、最好，阻碍了协同行为的构思和落实。经营者的官本位思想也极大地阻碍了单厂间的重组与合作。 从整个产业的角度看，作为集团核心的控股公司，本身也存在经营领域模糊的问题。因而，在不进行制度创新的前提下，控股公司不可能实施促进单厂间协作与产业整合的功能，于是整个机电控股集团的产业结构具有自发性和随意性，协同效益无从产生。 2. 市场功能残缺 “父爱”式管理使企业很难产生市场功能。机电控股集团内大部分企业均具有三、四十年甚至更久的经营历史。在长期的计划体制下，这些企业一直在政府“父爱”式的管理下运作：生产原料由政府主管部门按计划供给，产品由主管部门按计划销售，甚至产品的品种、数量都由主管部门按计划调控。“企业”与市场处于隔绝状态，或者，严格地说，企业的外围原本就没有市场。这样发展过来的企业的必然结果是：企业根本不是以市场为导向来组织生产，也全然没有市场开拓的功能。 “恋父”的情结又阻碍着企业产生市场功能。上级主管部门对企业多年的控制与管理形成企业的依赖性。这种依赖性又成为企业产生市场功能的障碍。 2. 市场功能残缺（续1） 政策的设计者们设想通过控股公司这一管理层级，实现政府对企业由直接管理到间接管理、由行政管理为主到经济管理为主的转变。无疑，转变的结果是企业无从再依赖政府，自身必须形成健全的市场功能。但无论对企业和控股公司而言，这种转变都需要一个较长的过程。这意味着，改变单体企业市场功能残缺不是一蹴而就之事。 企业市场功能的残缺导致一系列不良后果：首先是企业的结构刚性，其次为企业间不能产生协同作用，再次则资源配置失效，上述三项综合表现为：长线产品虽然需求疲软但生产能力未见缩小，企业间设备、技术、信息乃至管理方法等缺乏共享与协作的平台，生产要素难以向有发展前途的企业流动。 3. 管理能力不足 经营战略不明。如上所述，基于错误产业理论而形成的企业，其最初定位是产品生产。长期拘泥于产品生产的循环，使这些企业的资源禀赋和核心能力（如果有的话）也都集中于生产环节，缺乏战略制定和战略实施的能力。由于没有战略，这些产品只能是一种人为随机选择的结果，缺乏价值链的概念，产品创新的方向也无所适从。 基础管理落后。由于长期在计划体制下运行，企业的基础管理还带有浓重的计划色彩。计划、控制、组织、协调等管理制度有些还沿用计划时期的做法。与现代企业制度相适应的管理思维和管理方式有待进一步确立和巩固。 结 语 由于上述种种，集团下属企业只是市场经济海洋中一个个价值定位尚不明确、市场功能正在生成、管理制度亟需完善的“低效的孤岛”。于是，如果不考虑企业之间的关联（战略上和战术上的），仅着眼单个的子企业，机电控股集团走出困境的任务就是：把下属企业分别改造为功能完整、机制健全的真正意义上的企业。 然而，事情并不如此简单。因为我们的着眼点不是单个企业，而是机电控股集团。我们可以对子体企业生杀予夺，但必须把整个集团带出困境。 就目前而言，整个集团也只不过是一个个低效孤岛的简单叠加，缺乏以一条统一的产业价值链条把众多的企业统领起来。这种状况持续下去，非但不能形成基于系统协调的规模效益，就连一个个孤岛也将自身难保。显然，作为集团核心的控股公司应该承担以产业价值链整合下属企业并配置资