绩效管理案例日本京瓷“阿米巴”的威力与魅力.docVIP

PAGE PAGE 5 日本京瓷：“阿米巴”的威力与魅力 材料一： 京瓷：用“阿米巴”释放现场创造力 2010-07-15 09:50:44来源: 《商学院》杂志 作者: 石丹 　　京瓷公司创始人稻盛和夫相信“现场有神灵”、“答案永远在现场”。白手起家、创立了两家世界500强公司的稻盛和夫，被尊为日本“经营之圣”。 　　变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营，这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。 　　一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。 　　“阿米巴”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养“地头力”人才。 　　每个“阿米巴”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力，不过对于“阿米巴”的负责人，在“阿米巴”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定，要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。 　　在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“阿米巴”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会产生无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大工夫进行企业哲学方面的教育，让“阿米巴”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“阿米巴”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“阿米巴”提供必要的支持和服务。一旦“阿米巴”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，他们的上一级部门才会插手进行调解。 日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”组织形式。这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现场。本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。如果是在会议室里讨论，各说各有理，永远也争论不休。而京瓷公司的“阿米巴”组织，则把不同立场和见解消除在现场。 材料二： 日本京瓷公司作业成本管理给我国企业的启示 随着市场竞争的日益激烈和企业内部经营环境、制造环境的持续改进，间接费用占总成本的比重不断提高，传统成本管理已难以应对。而以作业成本法计算为基础的作业成本管理，不仅能够提供更加准确的作业成本信息，帮助企业更好地进行成本控制和经营决策，而且能够发现作业乃至价值链中的浪费现象并分析其原因，从而实现企业竞争力和盈利能力的不断提升。本文拟以日本京瓷公司为例，阐述其作业成本管理过程，以期为我国企业提供借鉴。 一、日本京瓷公司的发展史 日本京瓷公司是稻盛和夫先生与合作伙伴于1959年在日本京都创立的，注册资金300万日元。该公司以生产陶瓷零部件起家，l0年后就跨出了国门，先后在美国、德国以及亚洲国家和地区设立了分公司，第l3个年头其销售额就已超过当时同行业中最大的两家企业—日本碍子和日本陶业。几乎在同一时期，公司又顺利实现了股票上市。进入20世纪80年代后，在雄厚的资金支持下，日本京瓷公司实施了合并收购即企业多元化战略，使得公司的效益显著增长，税前利润率一度超过30%，净利润率高达17%，并以年营业收入116亿美元的业绩跻身《财富》2000年度世界500强，在《商业周刊》发布的2002年“全球1 000家市值最高公司排行榜”中名列第272位。中国加入WTO后，日本京瓷公司又开始积极拓展中国市场，先后在上海和天津设立了“上海京瓷电子有限公司”和“京瓷(天津)商贸有限公司”，并形成了从生产、销售到服务的完整业务体系，开创了全球外资企业之先河。2009年4月，久芳彻夫出任日本京瓷公司新总裁，又推行了一系列经营体制改革。如今，