采购管理课件之采购组织.pptVIP

采 购 组 织 1.采购管理组织设置的原则 采购管理部门应该依据以下原则进行设置： 例 如： 如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好 一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业可以设置独立的采购部门体系，由采购副总管理工作 影响采购在组织中地位的因素 管理层的知识及认识水平。 在最终产品的成本一价格中采购所占的份额。采购所占比例的越高，管理层就越认为采购职能越具有战略性。 公司的财务状况。在发生严重财务亏损的时候，管理层会对采购业务和与采购相关的成本提出更高的要求，这导致对更高的会计责任的要求。 公司对于供应商市场的依赖程度。具有高集中度的供应市场通常会得到管理层更多的关注。 直线职能式公司中的采购结构:完全一体化的物流结构 部分一体化的物流结构 第二节 采购组织的类型 1.分散型组织 各预算单位自行开展采购活动的一种采购实施形式。 分散的采购组织结构 2.集中型采购组织 由一个部门统一组织本系统的采购活动的采购实施模式。 集中的采购组织结构 优缺点比较： 3.集中/分散的采购组织结构（混合型） 在公司总部的管理层子上设立采购部门，同时各个经营单位也有自己的采购部门。 公司采购部门和各经营部门采购有着明显的分工。 集中和分散需考虑的标准： 需求的通用性 地理位置 所需的专门技术 价格波动 客户需求 4.跨部门采购职能小组结构 采购组织中比较新颖的一种组织形式，其做法是在公司总部设立采购总部，同时在各经营单位也分设采购部门，各经营单位的采购经理既负责本部门的采购，向本单位的主管汇报，同时也需要向CPO汇报以取得本部门的采购与公司的政策相适宜。 这种组织体现了采购的灵活性。 5.采购外包和“虚拟组织” a.外包 本企业的采购并不足以提供组织所需要的竞争优势，将采购活动外包给一个更先进的、在战略上具有主动性的组织则可以获得这种竞争优势； 现有的采购组织结构不能应对迅速的变化； 现有的组织和程序不能使采购战略高效。 b.虚拟采购组织 一个具有中心紧密、外围松散特征的结构，能够提高企业经营层面上的集中度和灵活性。 中心为采购专家组成的紧密核心，外围是流动的企业经营方面的专家。核心层负责采购流程、采购战略、职业发展以及采购过程中的员工招聘、培训和发展。 主要按以下的角度来设计采购部门： 1.按采购地区设计 2.按物品类别设计 3.按采购功能设计 a.按产品划分（一贯式) 优点： 一位采购人员可综理全部采购过程，权责相当分明。 符合规模经济的原则。 和供应商的关系良好。 由于对供应商有取舍的权力，故可增强及时交货及改善品质的管理效能。 缺点： 一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当繁复，且无法专精。 采购人员常因某一采购案件之羁绊，而无法进行其他的案件，致采购完成效率偏低。 采购案从头至尾，全由一人包办所有过程，使采购人员掌握生杀大权，难免滋生弊端。 b.按功能划分（分段式） 优点： 每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，减少错误的机会，并提高办事效率。 一方面是分工合作，另一方面则内部牵制，除非全体人员沆瀣一气，否则勾串不易。 缺点： 采购过程由不同人员分段处理，发收转接手续较多，延误时效。 各自为政，无人负责；且购用之间，接手人员太多，徒增联系上的困难。 采购人员的工作满足感比较低，因其对任何采购案件均无完整之决定权。 第四节、采购组织的职责 对外而言： 选择/管理供应商，和供应商保持良好的关系； 对内而言： 控制采购流程；保证采购质量和交货周期，满足公司生产和市场的需要。 共同商品的订货和结算处理 协调各分采购部门的采购工作 与企业其他部门沟通，制定采购计划，且将重要的采购计划报上级批准 制定采购制度和设计合理的采购流程 重要供应商的选择与评价 完成采购人员的培训和组织的调整 2.下级采购部门的职责 执行采购总部制定的采购计划，组织具体的采购活动； 对于本部分特有物品的采购，寻找合适的供应商，并且和供应商进行谈判； 核对请购单所购物料的技术规范和技术标准； 市场信息的收集，价格变化的调查分析。 一位从事家电配件销售的朋友颇有感触地说，现在的采购人员花样翻新，供应商无所适从。据他介绍，P公司的采购员A是一位“高手”，为此，此采购员常常受到公司的表彰。A的“高招”是：一方面采取多家同时供应的方式，挑起供应商之间对回扣的攀比；另一方面又大肆压低供应商的配件价格，以获取公司的高额奖金和表彰。供应商由于回扣不断增高而价格又不断降低的压力，无法对配件生产进行“精耕细作”，导致配件质量的不断下降，而企业由于只凭表象来评采购人员，在一定程度上助长了采购人员的暗箱操