韩都衣舍 参观考察总结报告.ppt

把公司变成“云” ——“互联网+服装”创新实践 2015年10月15日 韩都衣舍基本情况 （1）品牌创立：2008年3月 （2）品牌数量：28个（自有品牌16个，合资品牌6个，代运营品牌6个） （3）发展情况：天猫、京东和唯品会等综合性平台，连续三年排名第一。 2014天猫女装历史上第一个三冠王“年度交易额第一”“双十一第一”“双十二第一”。目前，天猫原创女装第一，男装第一，童装第一，中老年第一。 （4）访问量情况：日均500万人次访问，单日最高浏览量1.2亿次。 （5）公司人员：员工人数2600余人 “互联网+服装”创新的基础 （一）互联网对运营的影响： 1.低成本快速试错（多款少量，以销定产） 2.低成本快速学习（紧盯市场，随机应变） （二）互联网对品牌的影响： 1.从“渠道为王”转为“产品为王”——匠人 2.从“相对大众”转为“相对小众”——小而美 3.从“经营用户”转为“经营粉丝”——人格化 正三角管理结构 与 倒三角管理结构 管理者 层层传递 发号施令 终端被动执行 过去：金字塔式职能管理结构 为客户 创造价值 客户1 客户2 客户3 客户4 客户5 客户n 自主经营体 管理者 · 内部博弈 · 分数分薪分资源 · 为企业干活 · 流程以企业为中心 · 开放共赢 · 挣薪挣资源 · 为自己干活 · 流程以客户为中心 矩阵团队为一线经营体提供支持资源 现在：以客户为中心的自主经营体 提供资源发现机会 关于“阿米巴模式” 稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”之一。 “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 一个服装公司的标准组织架构 总经理 总经理助理 营销总监 行政总监 运营总监 项目总监 市场部门 客服中心 销售部门 采购部门 行政部门 人事部门 财务部门 仓储中心 生产部门 研发中心 项目投资 产品小组的构成及运行规则 设计师 （选款师） 页面 制作专员 货品 管理专员 小组的责、权、利 责任：确定销售任务指标 （销售额，毛利率，库存周转） 权利：（1）确定款式 （2）确定尺码以及库存深度 （3）确定基准销售价格 （4）确定参加哪些活动 （5）确定打折节奏和深度 利益：业绩提成公式：销售额*毛利率*提成系数 以产品小组为核心的单品全程运营体系 产品 小组 淘外 运营 企划部 摄影部 生产部 储运部 技术部 客服部 人资部 财务部 行政部 淘内 运营 · 280多个产品小组，每个小组由1-3名成员组成 负责产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节 在最小业务单元上实现“责权利”的统一 在企业公共服务平台上的“自主经营体” 培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员 2008年 – 2011年 2012 2013 2014 2015 品牌孵化时间表 （1）个性的业务：产品研发，营销推广，品牌文化，由各个品牌团队运作。 （2）共性的业务：供应链系统，信息化系统，仓储系统，客服系统，集成服务系统（财务、法务、人资、行政等） （3）个性化小前端+统合化大平台=互联网优质产品集成供应商 互联网品牌孵化平台 A品牌 B品牌 C品牌 D品牌 E品牌 韩都平台：供应链，IT系统，仓储物流，客服系统，集成服务 基础平台：淘宝，天猫，京东，唯品会，移动平台 营销中心 产品小组 生产中心 市场需求 信息反馈 订单管理 信息反馈 产品试销 爆旺款返单 30件 商品最小起订量 240多 家供应商 15天 下单到交货的 平均周期 超3万款 生产销售的款式 40%以上 返单比例 10-12月 订货会 1-2月 生产（80%-100%） 3月 门店销售 正价 6-7月 清仓 传统 10-12月 确定销售 目标销售量40-60% 3月 上线（C端反应：爆、旺、 平、滞） 10天-15天 爆、旺翻单 5月 销售（平、滞打折） 小组制 谢 谢 2015年10月15日 “韩都衣舍”模