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收益分享与利润分享的区别 人力081吕希 利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。在这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。 利润分享计划的基本思想是按照一定比例将公司利润分配给雇员。 利润分享计划的优点是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。利润分享计划的缺点是该计划通常与员工的基本薪资挂钩，即利润分享计划没有考虑员工个人的业绩，它仅关注企业的经营目标。 利润分享计划的形式多种多样： 　　1、现金计划 　　现金计划是最流行的利润分享计划形式，即每隔一定时间，把一定比例(通常为15%-20%)的利润作为利润分享额。 　　2、延期利润分享计划 在监督委托管理的情形下，企业按预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期后支付。这类计划使员工可以享受税收优惠，因为个人收入所得税的支付要延期到员工退休后，这样，他或她只需以较低的税率纳税。 收益分享（gain sharing）是一种群体激励计划，是对利润分享的一种扩展，突破了利润分享的“金钱”范围。 收益分享计划以某个时间的组织绩效为基准，测量改善程度，并且按照一定公式与员工分享收益。测量的绩效因素可以有库存水平、单位产品的平均劳动时间、原材料和供应的使用、最终产品的质量。该方法的目的是确定员工可以控制的一个领域，然后给予刺激，使得他们发现和实施成本节约的方法。 收益分享计划不仅使用了组织行为学的几个基本思想，而且它不单纯是一个薪酬系统。它鼓励员工提出建议、提供生产协调和团队合作的刺激，并且促进改善沟通。工会-管理层的关系也往往可以得到改善，这是由于工会通过承担所获利益的责任而提高了自身的地位。因为员工意识到更高的效率可以带来更多的奖金，所以员工对于技术发展的态度也会有所改进。员工通过参与而更广泛地认识了系统，而不是仅仅将他们的视野限制在狭小的自身工作中，所以收益分享扩充了员工的理解能力和范围。 收益分享计划的成功取决于许多重要因素，例如适度小的单位规模、企业有足够长的运转历史来制定标准、存在可以控制成本的领域，以及企业的相对稳定性。另外，管理层必须乐于接纳员工的参与，组织必须乐于与员工分享生产发展所带来的利益，并且工会必须支持这种合作的努力。管理者应该乐于接受员工的观点，并且能够容忍来自于员工的批评。 有些收益分享方案扩充了基本思想，加入了员工必须同时共享收益和共担损失的观念。杜邦公司的纤维制品部门规定员工基本工资中的一部分（例如，基本工资的６％）作为风险工资。如果该工作单位未能达到成长目标，员工可能只获得目标工资的94％；如果达到目标，员工就可以获得最高12％的奖金。通过这种方法，员工可以真正体验受到他们的工作所带来的正面后果和负面后果。 　根据计算公式的不同，收益分享计划分为斯坎伦计划、拉克计划以及分享生产率计划。 　　第一，斯坎伦计划，其目的是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性，用劳动成本标准和产品销售价值的比率SOVP来计算工资； 　　第二，拉克计划，需要比斯坎隆计划更复杂的公式进行计算，其中需要计算一个反映总工资中每美元生产的价值的比率； 　　第三，分享生产率计划，首先开发一个标准来鉴别生产一个可接受水平的产出所必要的预期时间，实际工作中，任何来自少于预期时间的节余将被公司和工人共同分享。 下面就具体来说说收益分享与利润分享的区别。 首先，收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标（利润），而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量。 准确地说，它不是要分享利润的一个固定百分比，而常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 显然，这些成本、质量和效率指标比利润指标更容易被员工们看成是他们自己所能够控制的，行为、绩效和结果之间的关系更近了，也更为清晰了，员工们能够更为清楚地知道何种行为或价值观变化能够导致预期的结果，这样，收益分享计划的激励性就可能会比利润分享计划的激励性更强。 其次，收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁。 在很多组织中，收益分享计划的收益分配依据是月绩效，并且通常不采取延期的方式支付，这样，它对于员工的绩效奖励就相对较为及时。从某种意义上来说，收益分享计划实际上把利润分享计划与个人绩效奖励计划的优点结合