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《管理学——解剖组织成长与揭示前沿趋势》观后感 食质1202班 20号 茆雨瑶 寒假中观看了东南大学李东教授的《管理学》课程，对此产生些许感悟，以下想就“管理者”这一角度探讨一下“管理学”这个课题。 首先，什么是管理？ 我们先来看一个故事： 黑熊与棕熊各为一方霸主，以养蜂为生，它们拥有相同数量的蜜蜂。有一天，两位霸主闲来无事决定进行一场比赛——看谁的蜜蜂产的蜜比较多。 黑熊认为：蜜的产量取决于蜜蜂对花的“访问量”，所以他不惜血本买了一套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，以便准确记录每只蜜蜂每天的工作量。 在季度中期，黑熊只公布每只蜜蜂的工作量，并奖励访问最高的蜜蜂，但不告诉蜜蜂它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂内部比赛访问量。 而棕熊认为：蜜蜂产多少蜜，关键在于它们采回多少蜜。所以它买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回的数量与整个蜂箱的数量，并把结果张榜公布。它下达通知：如果某日产量高于上月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 三个月后，两只熊比赛结果，发现黑熊不及棕熊的一半，为什么呢？ 这就涉及到了一个本质： 首先，两头熊都是通过他人并指导他人进行工作的，期间有两个问题：1、你有这个意识吗？2、你有这个能力吗？ 黑熊的失败，在于它一方面采用的先进的管理技术，另一方面却又受制于这种技术。在现实生活中，我们的专业知识、专业能力就成了这样的双面刃。管理的手段其实很简单，无非是利诱和威胁。那么一个管理者，是注重于个人的激励，还是专注于团队精神的激励？要知道，黑熊奖励方法的错误在于，它本想让蜜蜂收集更多的信息才让它们竞争，但由于奖励范围太小，为收集更多信息的竞争反而变成了相互封锁信息。 其次，这就引出了管理的第二个问题：目标的问题。 一个管理者所定的目标必须有两个性质：1、目标从属于环境；2、目标要有动态性和层次性。 当黑熊给第一个蜜蜂奖励时，其他蜜蜂并不理解这种奖励，所以它们选择了另一种更低成本的方式——少采蜜，多跑路。这就给管理者的绩效评估提出了一个问题：是专注于活动，还是专注于成果？花蜜才是最终的绩效评估，偏离主题，枝节越多越容易走进歧途，忘掉最终目的，而把手段当目的。 最后，这一切的目标，都是为了创造组织的盈余。 组织盈余等于组织的广义收入减去组织的广义支出。这种收入不仅是货币，也包括了员工满意度、企业形象等，而支出也包括了时间、热情、才能等物质资料。 以上这三点，就是管理的本质。 那么我们再问一次：什么是管理？ 管理就是通过他人，并与他人一起来实现组织的目标，以便创造最大的组织盈余的全部行动。 而这一本质，要求管理者有意识、有才能、有眼界、有人格魅力。 前面都好理解，但是管理者的人格魅力是指什么呢？ 首先，“人格魅力”要求管理者“自信”。 这种自信不是武断，而是建立在对他人思想观念的透彻理解上。调查表明，20世纪中期以后，人们普遍最大的特点就是坚定的个人主义信念和心理自主的渴望，而此时的管理理论则要求管理者对人进行研究，在认识“人”的基础上，将激励进化，从“驱动”到“引领”。 所谓激励，是一种对组织环境中激励因素的识别、评价、运用、控制，以及调整改进的行为。一个管理者，他所拥有的观念、知识、技能、经验的限制，可能导致他对可以广泛使用的激励因素丧失大部分效果，就表现为激励的失败。这一切的源头，就源自管理者对人的知识了解的不准确、不全面、不系统。“引领”与“驱动”不同，就在于它更加的主动开放、积极健康、对人的思想行为产生更加稳定的影响——就像棕熊所做的那样，这都建立在对人的思想行为透彻了解与预判上。 说道预判，可以引出管理者领导魅力的第二点：远见。 这种远见，是对环境、对组织各方面的把握。一个管理者管理理念的发展，从理念到工具都是与企业的演变息息相关的。根据格雷纳的概述，企业的成长并不是直线式的，分为多种不同的过程，大致有：通过创造性的成长，通过指导的成长，通过分权的成长，通过协调的成长和通过合作的成长。 管理者需要对企业演变的总过程有一个系统认识，以便于对管理实践形成俯视，这种俯视是了解其成长过程，通过俯视进行预判、通过预判带动企业发展。 魅力的第三点：坚持原则，超越常规。 美国通用电器公司前总裁韦尔奇曾说：“如果GE的产品在市场上做不到前两位，我们就要砍掉这个业务。” 一个企业想要超越其他同行，其基本途径就是进行新的定位、寻找新的高地。面对日益细分的市场，选择自己要服务的对象、做好自己的定位。这时管理者需要问自己的是：“我们要为目标顾客解决什么问题？”而不是“我们要为谁服务？” 企业的独特性战略核心在于精心分解，把四个支柱（即顾客独特性、问题独特性、利益独特性和形象独特性）构成的企业独特性分解到