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医药零售连锁企业的竞争靠什么? 医药连锁经营核心竞争力一般表现为：商誉品牌经营能力、物流配送能力、计算机信息处理能力、培训学习能力等能力。通俗的讲就是“品种全、价格低、服务好”，具体表现在：采购的竞争、服务的竞争、管理的竞争 一个企业比较理想的的状态：一般工作和管理工作分开、经营职能和管理职能分离，从而达到提高工作效率，清晰工作流程与岗位职责，形成库存结构合理，资金周转、库存周转良性，往来清晰，企业内部责权利分明的运行状态。 一、 企业核心竞争力的含义 商誉品牌经营能力：企业文化的宣传、公司的规模—网点的布局、企业形象宣传、其他影响品牌的因素—品种、价 格、服务等。 物流配送能力：市场需求的品种、价位—最快的速度、最低的价格到达客户手中。 计算机信息处理能力：利用计算机软件，提供科学数据，管理分析企业状态， 培训学习能力：学习环境、氛围、条件—成长阶梯—学习型组织。 二、 如何做到“品种全、价格低、服务好” （一）含义： 品种全—市场需要的品种有，不是品种多 价格低—一个“相对”的概念，只有比较才有定位。 服务好---营业员的素质水平高；其他服务项目 （二）企业需要关心的问题 1、如何做到“品种全”： （1）采购的问题： A、掌握市场动态，了解新品种，只有知道了新品种，才能考虑引进问题，不能等货上门。 B、及时调整品种结构，2个月不动的品种撤柜，存大销少品种减少存量 C、月均销售额在500元以上的品种不断货，药价很低的小品种不缺货。 （2）配送的问题： A、配送中心有货，门店缺货—问题1配送不及时 2门店批次请货量太低。 B、门店1缺货，门店2有货卖不动—问题1门店每月的库存结构调整工作没做好；问题2门店之间的信息不对称，门店之间可以看到库存，店店之间可以调货 C、加快物流速度，怎样在减少库存资金占用的前提下，减少配送成本，减少配送工作量，从而提高配送能力?---厂家直送—门店送货，配送结算的业务模式—需要解决GSP要求的业务流程完善问题 （3）营业员问题： A、缺货登记本的作用，每天汇总登记 B、顾客要的品种没有时，能否通过介绍，用相关品种替代 （4）供应商问题： A、供应商自理：让大品种供应商自己掌握自己品种的状态，减少采购人员的工作量 （5）经营方向问题： A、特色门店：妇女儿童药品专卖店、糖尿病专卖店等等—体现特色 2、如何做到“价格低”： （1）采购的问题： A、采购人员怎样实现比价采购？ 厂家、商家分别对待。工厂以谈判为主（威逼利诱），商家以比价为主。 比价方式：从已经采购过的品种中筛选；网上招标采购—计划数量的合理性需要考虑。 B、付款方式的考虑问题：现款、压批、帐期、月结、按销定时、其他 C、怎么发现采购价格变动品种；本次价高的原因？价低的原因？。 （2）对供应商的服务问题： A、供应商对帐问题 B、对供应商门结算信誉问题。 C、批次采购量问题，减少供应商的物流成本问题 （3）采购员的素质问题： A、谈判能力 B、分析能力 C、亲和力 3、如何做到“服务好”： （1）企业内部供应链问题 A、整体服务意识：每个人的工作都有对应的服务对象。只有自己本职工作做好了，才可能为下一个工作环节提供方便。 B、领导为员工服务的意识。部门的工作靠岗位员工完成，领导要为员工的具体工作创造平台。 C、创造轻松工作环境，防范“坏心情”的传递效应 （2）怎样提高营业员的素质？ A、公司的培训计划—外力的推动，填鸭式灌输 B、公司的绩效考核体系—利益的驱动 C、公司的成长阶梯---自我的奋斗目标 （3）其他的服务问题 A、顾客的电话服务：药品介绍、是否有货、在那个地方能够买到等等。 B、送药服务 C、新品介绍的管理 D、商务礼仪的相关培训 三、 如何做到“企业组织结构清晰，责权利分明”？ 根据企业的规模，业务模式，不同的发展时期，制定与企业发展相适应的组织结构。根据不同的岗位，能力的高低制定公平合理的考核体系。 （一）组织结构—一切以企业发展为需要。 一般的零售连锁企业需要存在的部门岗位为： 1、总经理： 2、财务中心：日常财务管理和投资决策 3、人事行政中心：人力资源和后勤保障 4、企划管理中心：主要是企业的日常管理和营销活动组织，定期的考核分析。--总经理助理 5、物流配送中心：质量、计划、采购、接货、验收、入库、发票管理；开单、配货、出库复核、运输、销售退回、入库退回；仓库管理等 （二）部门具体工作---需要考虑管理效益与管理成本的曲线关系。 1、商品分类管理： A、 商品分类界定，每类中的相关品牌产品； B、 根据市场状态，包括品类的战略地位、供应商和品类管理的能力等，选择若干 个品类制定其经