工作与定岗定编.pptVIP

工作分析与定岗定编 要提高职位分析的效果与效率，必须使职位分析有的放矢，根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，并以此目标为基础来构建整个职位分析系统。这种方法即为“目标导向的职位分析”。 组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。 例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。 通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： 国内保险业，国外保险业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。 访谈法（Interview） 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。通过访谈法收集的工作信息不仅是职位分析的基础源泉，而且可以为其他职位分析方法提供最初始的资料供给。 访谈法（Interview） 访谈技术运用及开发 积极的聆听对方的谈话，并能准确的把握其要点 访谈过程中掌握并调节被访谈者的情绪； 深入分析被访谈者的弦外之音； 掌控访谈节奏；全面系统的记录访谈信息。 最为重要的是，访谈者能够在使用这些技能时不影响整个访谈的进程，达到预期的效果。 基本的访谈技术和原则 沟通（Communicating） 提示（Prompting） 静默（Silence） 控制（Control） 追问（Probing） 问卷调查法（Questionaire） 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。 观察法 观察法的流程 观察法 观察过程中可能出现的错误 主题专家会议法（SME） SME会议的用途:通常说来，在职位分析中SMEs会议主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者绩效水平、分析工作任务、职位设计等 建立任职资格的基本方法: 案例：某城市商业银行的定岗与定编 某城市商业银行的愿景和近期战略 确定流程层次及其关键成功因素 明确主要增值活动、业务流程和辅助流程 根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构 － 某城市商业银行组织结构图 例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。 定编流程 员工人数设计涉及的主要方面 员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。 员工人数设计的前提条件 员工总数设计的基本原则 计算业务人员数量的关键指标 选择人均经营利润作为价值指标 某公司业务类人员数量设计方案比较 业务类业务人员数量预测 假设条件解释说明 人员结构比例 员工数量预测解释说明 2005年业务类员工结构预测 最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整 企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位 另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制 另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制 41% 2005年人均经营利润比2002年提高 假设条件 12.2% 按照相同的年增长率 数据来源：2002年数据来自财务部 人员数量预测 80063 2005年预测经营利润（万元） 72525 2004年预测经营利润（万元） 64461 2003年