人大专家组某房地产集团公司业务流程.docVIP

集团业务流程、组织结构和绩效考核体系设计 在深圳市房地产业，集团是一家充满活力和富于创新精神的企业。创业以来所开发的某花园、国展苑、高尔夫一期及二期项目，均获得了成功。一个企业能始终保持重大决策不出现失误，这是很难得的。由此也说明集团的领导者和领导层是很出色的，集团是一家大有希望的企业。 但是近三年来，集团的增长势头开始减缓，销售收入徘徊在3~4亿元之间，一直未能形成大的突破。这是一个信号，说明集团的管理出现了问题，开始制约企业的发展。为什么某的楼盘实现了90%的销售率，但在资金上还感到捉襟见肘？为什么项目总不能按期入伙，有的工期一拖再拖？为什么黄总经常忙到深夜，什么原因使黄总这么忙，怎么解放黄总？集团有很好的发展前景，但也面临严峻的竞争局面。深圳市房地产市场已进入低利阶段，未来两三年内，一大批不具规模，管理不善的中小房地产企业将被淘汰出局，这对于某来说，既是危机也是机遇，怎么摆脱目前的被动状况，突破成长的瓶颈，在大浪淘沙中脱颖而出？带着这些问题，我们对某的管理进行了较深入的调查。 经过半月的调查，我们对某管理上存在的问题逐步形成了判断，对某如何克服成长的瓶颈，步入良性循环的成长轨道，开始理清了思路。 我们下面首先剖析集团组织结构、业务流程和绩效管理方面存在的问题；然后提出改进集团管理的思路；在此基础上，进一步给出组织结构调整、核心业务流程重整与绩效考核体系的设计方案。 集团组织结构、业务流程与绩效管理的现状及问题 集团是一家房地产企业，房地产业的内部运作是一种典型的项目流程型模式，这种模式决定了房地产企业的组织结构、核心业务流程体系和绩效考核体系的设计。这也就是管理学中通常所说的“战略决定结构”原则。 从这个基本原则出发，可以看出集团在组织结构、业务流程和绩效考核体系方面存在的主要问题，它们是： 没有明确按核心业务流程建立运作体系，业务流程主线不清楚，流程责任没有落实； 由于核心流程运作体系没有建立起来，使得组织结构建立的依据不清晰，分工不合理，从而导致部门职责不明确，授权不到位； 由于分工不合理造成大量的协调障碍和复杂的牵制机制，因而大大降低了运作效率和员工的主动性； 核心流程体系不清晰和不合理，必然造成绩效考核体系流于形式，不能聚焦在企业成功的关键因素上。 以上问题是造成工程拖期、主要领导忙于日常事务、员工流动性大等诸多管理问题的主要原因。下面，我们就来分别分析这几个问题。 组织结构建立的依据不清晰，分工不合理，部门职责不明确，授权不到位 集团目前的组织结构和分工体系如下图： 总裁 总裁 人力资源委员会 工程 副总裁 助理 副总裁 副总裁 工程部 策划中心 物业公司 控股公司 融资部 财务部 财务副总监 审计部 招标小组 办公室 预结算部 销售部 客户服务部 设计开发部 助理 助理 物资部 法律部 上市办 上市公司经理 项目经理 项目经理 项目经理 某组织结构图（一） 从以上的组织结构图中可以看出以下问题： 组织结构建立的依据不清晰 按照管理学的组织理论，企业组织结构建立的基本原则是“战略决定结构”。 同时，不同企业的组织结构还应符合其业务运作的性质。房地产业成功的关键因素一个是定位，包括选址与楼盘的市场定位；再一个是工期。然而，我们从现有的组织结构和高层领导分工体系中，不能明显看出这两个成功关键因素是怎么体现在组织上的。 现行组织结构较多地强调了牵制机制，特别是高层管理者之间的牵制机制，而忽视了协调机制 从现行组织结构中可以看出，一些配合关系密切的职能部门，由不同的高层领导分管，如工程由一位副总分管，而与之关系密切、需经常互相协调的设计和物资部门，却由另外一位高层领导分管。营销策划与销售和客户服务部门的关系很密切，前者直接影响到后者的业绩，但这三个部门却由不同的高层领导分管。预决算是工程的控制部门，销售和客户服务属于业务部门，这两类部门的工作性质完全不同，而他们都归同一个高层领导分管。这样的分工虽然是历史形成的，有它一定的道理，但不利于部门间的协调，增加了协调的工作量，不利于加快工程的进度和强化高层领导的最终成果责任。 组织结构和高层领导分工的主线不清楚 从现行组织结构中，看不清楚组织运作的主线。集团的主业是房地产，房地产是一种项目流程型运作方式，房地产企业的组织结构应符合其业务的性质，应按核心业务流程主线建立组织体系，而某现行的组织结构和分工体系没有体现这一原则。分工不合理，部门职责就很难明确定义，这不仅给部门履行职责带来了不确定性，也给建立公正的绩效考核体系造成了困难。 看来，组织结构上反映出的问题，根源还在于业务流程的主线不清晰，显然，要设计合理的组织结构，首先要理清集团的核心业务流程主线。 缺少对核心业务流程的规范描述，没有明确地