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第11章 成本管理—成本控制 挣 值 法 “挣值”（Earned Value，简称“EV”）实际完成的工作量及其相应的预算费用，也就是实际完成工作取得的预算费用。 第一步，确定每一个工作包完成的百分比； 第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算； 第三步，计算累计挣值曲线； 基本原理 通过“三种费用”、“两个偏差”和“两个绩效”的比较,对成本实施控制。 如图所示。CV?0，SV?0，表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。 分析与建议（1）原因分析。在实际执行中，最理想的状态是三条曲线靠得很近，平稳上升，表示项目按预定计划目标前进。如果三条线离散度不断增加，则表示可能发生关系到项目成败的重大问题。 经过对比分析，如果发现某一方面已经出现费用超支，或者预示最终会出现费用超支，则应将他提出，作进一步的原因分析，原因分析是费用责任分析和提出费用控制措施的基础。 费用超支的原因是多方面的，如：宏观因素：总工期拖延，物价上涨，工作量大幅度增加；微观因素：分项工作效率低，协调不好，局部返工；内部原因：管理失误，采购了劣质材料，工人培训部充分，材料消耗增加，事故，返工；外部原因：上级、业主的干扰，设计的修改，阴雨天气，其他风险等；另有技术的、经济的、管理的、合同等方面的原因。 （2）建议寻找新的、更好更省的、效率更高的技术方案；重新选择供应商；改变实施过程；变更工程范围；索赔 以下是根据挣值法参数分析与应采取的措施一览表 工程项目成本控制的方法 1．利用施工图预算进行控制 ⑴ 人工费控制。 ⑵ 材料费控制。 ⑶ 构件加工费和分包工程费的控制。 2.利用施工预算进行控制 施工预算主要反映资源消耗数量，而资源消耗数量的货币表现就是成本费用。 ⑴ 开工前，编制整个项目的施工预算，并作为指导施工、加强管理的依据。 ⑵ 安排施工任务时，签发任务单和限额领料单。 ⑶ 施工中，根据实际完成的工程量以及实际耗用的工、料情况做好原始记录，作为限额领料单结算的依据。 ⑷施工后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算, 支付相应的报酬。 3．利用成本分析表进行控制 ⑴ 月度直接成本分析表 反映实际完成的实物量与成本相对应的情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析偏差原因并确定纠偏措施提供依据。 ⑵ 月度间接成本分析表 反映间接成本的发生情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析引起偏差的原因并确定纠偏措施提供依据。 ⑶ 最终成本控制报告表 通过已经完成的实物进度、已完产值和已完累计成本，结合尚需完成的实物进度、尚可上报的产值以及将要发生的成本，进行最终成本预测。 4． 价值工程原理的应用 价值工程（VE），又称价值分析（VA），是美国通用电器公司工程师L.D.Miles创立的一套独特的工作方法。其目的是在保证同样功能的前提下降低成本，并可用于工程项目成本的事前控制。 ⑴ 价值工程的原理 价值工程中的“价值”是功能与实现该功能所耗费用（成本）的比值，其表达式为： 价值工程特征： ①目标上着眼于提高价值； ②方法上通过系统地分析和比较，发现问题、寻求解决办法； ③活动领域上侧重于在产品的研制与设计阶段开展工作，寻求技术上的突破； ④组织上开展价值工程活动的全体人员，应有组织、有计划、有步骤地工作。 ⑵ 价值工程的工作程序 分为四个阶段、12个步骤。 第一阶段，准备阶段 ① 对象选择。 ② 组成价值工程小组。 ③ 制订工作计划。 第二阶段，分析阶段 ① 收集资料。 ② 功能分析。 ③ 功能评价。 第三阶段，方案创新与评价阶段 ① 方案创新。 ② 方案评价。 ③ 提案编写。 第四阶段，实施与验收阶段 ① 审批。 ② 新方案的实施与检查。 ③ 成果的鉴定与验收。 ⑶ 项目成本控制中的价值工程 结合施工，研究设计的技术经济合理性，从功能、成本两个方面探索有无改进的可能性，以提高工程项目的价值系数。 ⑷ 提高价值系数的途径 1）提高功能，降低成本。这是最理想的