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继任者培训心得体会 　　 　　继任者培训心得怎么写？下面是为大家整理的一篇继任者培训心得体会，欢迎大家阅读。 　　 　　一、明确继任体系建立的目的与意义，选择合适的方向 　　 　　HR面临的挑战前三位：发展核心人员的领导力、让员工保持高绩效水平、内部员工的稳定性。 　　 　　为组织提供持续的人才供应。更关注于人多于事情。持续的，不是项目式一次性选拔。是封海养渔（圈起来，过段时间再捞起来，提前养），不是大海捞针。 　　 　　是接班人模式（目标明确、结构清晰、关键岗位不空缺，但上面不动下面无望，横向流动差，顾虑很多）还是人才池模式（批量储备，避免了人际敏感，灵活性更高，适合变化频繁的组织，更加指向未来，但问题是目标不明确，可信度稍差）？ 　　 　　是偏培养发展，还是偏晋升激励？ 　　 　　是要透明还是不透明？ 　　 　　二、以终为始，第一步最重要：明确目标，进行人才规划 　　 　　以终为始，第一步是人才规划。 　　 　　谁？目标对象是什么样的人群（供给、稳定性、培养周期）确定核心岗位，在企业稳定期需要精细，发展期则需要粗放。 　　 　　多少数量？人才池规划，需要确定人才缺口、储备数量。在企业抗风险能力差或初期的时候，宁少勿多。 　　 　　标准是什么？建立人才标准，已能力为核心。继任体系、绩效体系成熟周期一般要18-24个月。面临的现状问题：职位不明确、不稳定；没有任职周期的概念。某阶层某类岗位先推行。 　　 　　三、整合成统一的管理体系，避免割裂 　　 　　继任/储备后备/接班人等，要与绩效等人力资源各项统一到一个管理体系下面，不要割裂独立。不是“做”而是“运作”。 　　 　　实施过程中不好不要全面推出或全部推翻，而是要先跑起来，一点一点去做出一点成绩，慢慢优化完善。 　　 　　四、将人才识别与提名变为管理手段 　　 　　永合适的方法选拔（提名、测评、盘点等），HR要制定潜能标准。 　　 　　提名也是为了提醒管理者人才是需要观察的，促使作为一种管理手段，形成一种气氛和文化。要宣讲，促使大家去认识人。 　　 　　注意，是有很多管理意图的。 　　 　　关注绩效现状与潜力两个方面。绩效/潜能矩阵九方格，尤其要注意双高的人近期要予以提升，否则可能不稳定。 　　 　　五、多种方式培养辅导促进发展 　　 　　聚焦在人上，才是真正的培养。 　　 　　有不同方式评估确定优先发展项目，这个评估不求精致，重要的是过程中的探讨和沟通。 　　 　　GAP分析全做，但做计划的时候分开，一个季度一次计划，只做2-3项提升。 　　 　　任务工作实践中，高人指点才是最好的方法。 　　 　　要有出池机制，并且考虑此中风险。 　　 　　六、添加要点，简化继任发展表单 　　 　　选拔标准可以附上考虑原因（为什么要有这样的要求）。 　　 　　可以考虑加上个人意愿（结合岗位要求）、价值观符合度、风险等。 　　 　　设计表单的时候自己填一填，感受一下。要易于操作。 　　 ?