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中小企业的制度成本 　　 新的营销策略制定出来了，在公司大会上明确传达下去，可是一开始执行就走样了。各个部门看上去也是按照这个策略开展工作的，但是效果就是不尽人意；报销管理制度出台了，每一笔经过严格审核，年终核算时发现费用不减反升，销售量却无突破；绩效考核制度实施了，办公室里似乎每个人都很忙，只是看不到成效。一件小事吩咐下去3个月还解决不了，也没有主动反馈，要等到老板过问才知道…… 　　作为老板，你当然知道，要让公司正常、高速运转，制度化管理势在必行。但是制度在制定、执行时所消耗的资源实际上却成为了公司成本的一部分，这种成本我们称之为“制度成本”。 　　而你也一定在思考，是什么原因让公司陷入怪圈——制度不断出台，造成的新麻烦比解决的问题还多；一个好的想法总产生不了预期效果；还有，制度成本怎样控制。 　　制度成本是变化的 　　我们可以把公司看作人类社会活动的缩影，它是一种组织架构，靠制度来维持秩序和运转。制度无疑是一种约束，它覆盖范围内的一切事物和活动都必须接受控制。制度确立的前提是，约束对象必须具备“常态”(稳定性)，因此它在先天上抗拒变革。 　　但社会组织同时又时刻处在变化中，“常态”随时都有被打破或具有被打破的趋势，因此制度在实际约束过程中(管理)，必须在这种动态中追求平衡。制度要达到的不是简单的静态平衡而是一种动态平衡，随着时间、空间、管理者和被管理的不同而变化。与此同时变革便产生了――它总希望摆脱原有束缚，形成新的规范――新的制度。所以在公司活动过程中，始终贯穿着制度和变革的冲突。 　　我上个月到一个门店学习，遇到一个顾客来投诉。他在店里买了一支洗面奶，比沃尔玛贵了一毛钱。按门店打出的口号“买贵了差价双倍奉还”，应该获得两毛钱的赔偿。店长几句话把顾客忽悠走了，两毛钱当然没赔，顾客也不在乎这点钱，于是事情了结。因为公司的报销程序很麻烦，层层签字很费事。 　　双倍还差价是公司的制度，但在执行中变形，最后消失于无形。处在不同的位置，店长有自己不执行的理由。比如：程序麻烦，浪费了时间；如果自己掏腰包，损失了自己；顾客多半会接受解释；店长不会因为没有遵守制度而受处罚；更何况这些小问题不会暴露到公司层面，所以他并不认为执行这个制度是件多么重要的事情等等。总之，员工认为执行这个制度付出的成本高于收益，自然会选择更经济的做法。 　　但一个管理者可能不会认为这项制度成本高。他看到的是不能得罪顾客。按美国著名推销员拉德的理论，每一位顾客身后大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就赢得了250个人的好感；反之，你得罪一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。店长这次能够成功地把来投诉的顾客忽悠走，看似为公司节约了2毛钱，却有可能从此失去了这个顾客和顾客身后的消费群体。管理者还会认为，双倍还差价的制度是小的“品类杀手”型门店与沃尔玛类“巨无霸”竞争中的有效手段，从大局来讲制度的收益绝对大于执行的成本。 　　于是赔与不赔就成了一种现实困境，当然制度的成本到底高不高，和面对的具体问题有关。只补偿两毛钱的时候看似不合理，但如果赔偿金额是几元、几十元、成百上千呢？还与执行的时段有关，业务繁忙时，向顾客解释花的时间还要少些，用签字花费的时间卖出更多东西，不管是对公司，还是对拿提成的店长，都更有好处。但是处于淡季的时候，繁复的报销程序又不是那么不可接受了。 　　这些临时的不确定因素产生了成本，挑战着制度的合理性，破坏着平衡。当制度原有的稳定和平衡不能适应外部形势变化的要求时，就必须通过变革来打破它们。就上面例子来说，公司可以出台补充制度，比如调整补偿上报金额、对店长自己掏钱的金额进行统计给予补偿等。新的制度调和了原有制度的刚性，有了弹性来适应管理的“模糊地带”。但应该强调的是，打破原有的稳定性和平衡不是目的，建立适应新的外部形势的稳定和平衡才是。 　　制度化陷阱 　　在理想状态下，公司的一切都可以由制度约束。各个制度像齿轮一样紧密咬合，运转有序；然后员工在制度允许的范围内游刃有余，自由发挥。当我们不顾一切地向这种理想靠拢时，却忽视了前进路上的陷阱――高额成本。我们的目的是利益最大化，制度化只是实现目的的手段，就像工作单制度要求涉及某个项目的各部门签字确认责任，目的是明确分工以提高效率，而不是为了明确受处罚时的责任人有哪些。 　　在建立制度之初，我们就应该考虑到可能产生的成本是否会抵消获得的收益。一家公司发生了一起文件丢失事件，老板认为必须建立一套安全保卫制度。于是将办公楼外门换成装有自动识别系统的保安门，每个员工配备装有识别芯片的胸卡，一共花了50万。保安门安装后一直出问题反复维修，前后又花近10万元。某天晚上老板的办公室竟然被撬了。后来查出作案者是原保安部经理。此前保安门老出问题也是他干的。他觉得一旦保安门真起作用了，就不需要保安，更没有保