培训_63李宁管控模式之三管控流程.pptVIP

| 加强项目结果对投资决策的反馈 融资 定位 整合 审批 监控 反馈 改进目标 (续) 明确组织结构定位 明确投资权限 明确审批流程和各部门职能 定义规范合理的审批流程 各个部门紧密合作的管理 科学的管理流程体系设计 融资计划同投资计划相配合 在战略规划和项目审批阶段引入规范的融资计划 对各种投资项目有效的监控 加强监控手段和改进监控方法 规范反馈机制和流程 项目投资管理 质量 提高投资决策质量 改进分析方法和流程 * * * Here’s how the tools can be categorized (as you saw in the Strategic Analysis section). * Here’s how the tools can be categorized (as you saw in the Strategic Analysis section). * Here’s how the tools can be categorized (as you saw in the Strategic Analysis section). | Page * 整合的集团预算流程（2）– 预算模型 财务计划的最大作用是分别和汇总地衡量各个行动计划对企业财务结果，特别是现金流造成的影响，从而在行动与财务之间，总部与业务实体之间取得匹配和平衡，实现资金收益最大化。 专业计划 财务计划 导出 反馈与 平衡 汇总后的业务量和项目 费用 营运资本变量 分到1至5年 信息技术计划 人力资源计划 资产运营计划 科技研发计划 投资计划 运营计划 融资计划 还款计划 股利计划 财务费用计划 收入 成本 金额 投资方向总体框架 实施中的项目 已立项的项目 潜在的项目 机动预算 利润预测 资产负债预测 现金流预测 预算指标和目标 分到1至5年 增发新股 配股 债券 股票回购 项目贷款 流动资金贷款 其他 融资计划 消化不良短期资产 短期投资 消化不良长期资产 | Page * 整合的集团预算流程（3）– 预算主要内容 财务预算应分到五年，但把重点放在第一年。模型中涉及到的表格应尽量简化，但要突出重点 合并范围表（股权比例） 简化的资产负债表 - 仅需罗列主要的资产负债项目，但存货一栏需要分析说明存货结构 利润表 简化的现金流量表 - 经营活动部分仅保留经营净流量，该项目直接根据利润、营运资本变量、折旧摊销的预测计算 - 投资、筹资活动的所有项目保留 投资收益表 融资与借贷余额发生表 简化的销售与管理费用表 主营业务利润表 - 需要详细说明主要产品的价格与成本组成 财务预算表格应包括： | Page * 整合的集团预算流程（4）–预算流程财务功能分解 目标下达 审查与合并 下达战术与预算目标 集团总部 业务实体 计划 与预算 本部财务预算 本部业务计划 总部财务预算 总部预算审查 本部计划预算审查 合并与审查 合并与审查 来自行动与财务计划流程 通过的总部预算目标 通过的业务实体行动与财务计划以及目标 本部财务计划与预算目标 本部行动计划与战术目标 本部财务预算 本部业务计划 总部财务预算 去业绩分析与预测流程 所有报告单元的财务预算 重点 重点 3.1 3.2 3.2 3.3 3.4 3.4 3.5 3.5 | Page * 步骤 1: 总裁根据董事会决议向集团本部和各业务实体下达行动和财务计划后，业务实体根据原先分解的结果向本部下达对应的行动计划、以及各单元的财务计划和预算目标。 步骤 2: 业务实体层面的财务部门根据上级下达的财务计划、预算目标以及其他职能部门的业务计划编制财务预算。集团总部和业务实体本部根据上级下达的财务计划、预算目标以及其他职能部门上报的业务计划编制财务预算。 步骤 3: 业务实体层面的职能部门编报业务计划。集团总部和业务实体本部的职能部门编报业务计划。期间根据财务部门的反馈意见会有反复和调整。 步骤 4: 各层面的各计划对口主管领导和财务部门分别预审、决策层终审通过本单元的业务计划和详细预算。财务部门在这个过程中要充分发挥资源平衡与协调的作用，根据各业务计划编制分解预算，并重点审查汇总后的详细预算是否与本单位的财务计划与预算目标相符。 步骤 5: 业务实体财务部审查下属部门上报的财务预算中的各预算附表是否互相匹配，是否与财务计划相符，汇总后的业务实体详细预算有无重大问题。如果没有发现异常情况，一般报财务总监和总经理批准后就予以通过。集团财务部执行相同的程序，最终报总经理审批通过。然后总裁下达总部和各业务实体的财务预算。业务实体总经理报董事会、股东大会批准，成为正式预算。 整