组织设计方法及介绍.ppt

组织结构 客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则 通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间 建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户 员工被派到供应商或客户处工作 企业建立许多战略联盟 人力资源 将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成 关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度 最佳方案企业组织结构和人力资源特征 案例3 :最佳成本企业特征 紧密管理 效率为导向 标准化 零废品率 培训员工 信息技术 成本文化 麦当劳 联邦快递 沃尔玛大卖场 Taco Bell-快餐连锁店 运营优势 运营目标: 成本、繁杂度最小化 标准化、简单化、集成化 可靠、高速处理 有限产品类别和客户分类 最佳成本 最佳成本企业核心竞争能力定义 端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率 运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售 管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定 具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化 生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据 强调产品的可靠与实用，避免多样化 具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产 最佳成本企业组织结构和人力资源体系特征 组织结构 各团队组关注于端到端流程 强化内部审计功能 成立独立部门关注于运营标准的建立和维护 服务性组织靠近客户并提供便利的服务 人力资源 将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准 基于流程标准衡量员工绩效 激励技术包括变动工资和绩效奖励 管控模式定位 部门职责界定 岗位职责划分 成功战略对组织的要求 管控模式定位 责任中心划分 权限划分 部门之间横向协作 岗位使命，职责及考核指标 岗位描述和人员要求 组织结构 决策/管理体系 部门设置 人员编制 2.2 组织设计的一般程序 总部三种管控模式 总部与下属单位的关系 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 发展目标 投资回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协同 战略协同效应的培育 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 管理手段 财务控制 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务/控制战略 运营控制 人力资源 财务管控型 战略管控型 运营管控型 集权程度 适用方式 大集团 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，一般局限于某一地域内 管控模式定位 1 组织结构设计 2 部门职责界定 岗位职责划分 4 3 三个层次的责权利划分 核心的管理功能 管理层次 公司总部 事业部 分支机构 / 下属单位 经营 战略 整个公司的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 事业部经营目标审核 事业部发展战略规划、监控实施与资源协调 事业部财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 公司战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施事业部规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 管理重点 总部管控的核心问题是上下之间责、权、利的划分 管控模式定位 1 组织结构设计 2 部门职责界定 岗位职责划分 4 3 核心功能 运营型财务/资产 集团规划/SBU战略 投资、融资管理 收购、兼并 公关 人力资源 法律 审计 集团营销 RD 采购/物流 销售网络 财务管控型 战略管控型 运营管控型 管控模式 功能和范围 集分权 集、分权 集权与分权相结合 集权 战略型财务/资产 集团规划/SBU战略 投资、融资管理 人力资源 收购、兼并 公关 法律 审计 + 总部组织机构的管理 资本型财务/资产 集团规划 治理、监控 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 总部功能 + 总部组织机构的管理 三种管控模式的基本内容 管控模式定位 1 组织结构设计 2 部门职责界定 岗位职责划分 4 3 具体采用何种管控模式要综合考虑以下因素 多种经营化程度 经营业务重点 分权制度 领导的管理要求 财务管理控股 战略管理控股 操作管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 高 资产 经营 低 分权 低 低 商品 经营