定价策新教材略课程第二周资料.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 动态价值分布图 价值分布图在实际中不断地发生变化，也是可被企业预测的。 供给方面，供应商不断推出新性能和新的利益，并压缩成本提高效率来降低价格。 新竞争对手也一直关注进入市场的机会。 需求方面，消费者需求和期望也在不断变化。 准确理解价值分布图在动态环境下向何方向发展？如何确定新产品的定位问题？ --------优秀价格管理者的又一思考重点。 * 案例：苏尔发动机公司的动态价值分析 苏尔电力发动机公司为重型工业制造发动机（恶劣环境下的机器设备）。产品质量好，耐用性强，还拥有强大技术支持力量。在稳定市场，和其他三家竞争对手分别沿着等价值向定位。 该公司又推出新型发动机，在耐用性和质量保证方面略有改进。由于大客户的需要：增加产品的内在价值而又保持成本不变。于是公司采取维持价格不变策略，公司由此转变为价值优势位置，销售量开始急剧上升。 * 改善性能价格不变的策略 案例：苏尔发动机公司的动态价值分析 市场总需求没有发生变化，增加的销售量来自竞争者，影响最大的为Rotation公司（利益最接近）。开始该战略好像充满潜力，效果极好。Rotation决定改进品质质量降低价格。 随后其它竞争对手为了阻止销售量下滑而采取有效的降价手段。 如图所示，苏尔公司战略在整个市场引发的一系列行动是整个市场等价值线降低（对消费者有好处）。市场整体价格下降，而每家企业所占份额基本上没有发生变化，推出新产品带来的经济利益全部从供应商转移给了消费者。 * 竞争者反应：等价值线整体下移，新价值转移 案例：苏尔发动机公司的动态价值分析 一种理想的可能： 若新产品价格按相对于提供的额外利益成比例提高，它可能在更高价格占有原来市场份额。此情况下，其它对手也不失去份额，从而不作任何反应，整个行业价格基本稳定，于是苏尔公司利润大幅增加。 * 两种战略行动的选择 无论改进客户的利益或调整价格，还是将其进行组合，均有两种基本的选择，并带来不同的结果（竞争者和消费者不同反应，不同价格、销售量、利润和风险）。 保持公司在等价值线上的位置不变。 脱离原来的等价值线，是企业进入价值优势区域。 * 战略选择1：延等值线重新定位 要求对价格和利益同时进行相应的调整。 行动不激烈，和脱离原等值线相比，引起反击的风险较小。 可能引起市场份额的重新分配，这取决于消费者聚集的位置和其它对手的定位。 重点在增加利润，而不是赢得市场占有率。 * 战略选择1：延等值线重新定位 移动时会发生两种情况： 保持在当前竞争定位所设定价格和利益边界之内部； 若新定位代表一个更具吸引力的消费者聚集区域，产品性能在竞争者中脱颖而出，则保持范围内行动可以获得成功。但不太可能扩大整个市场规模，随份额变化，销量降低企业会做出反击（降价）。 * 战略选择1：延等值线重新定位 B.如果重新定位超出大当前的定位界限，就会引起潜在需求的消费者，而是产品市场得以扩张。扩张可能来自高端也可能来自低端。 由于开拓新市场，其他竞争者受威胁较小，不太会立即反击。但定位变动取得成功，其它可能会效仿。保持在当前竞争定位所设定价格和利益边界之内部； * 战略选择1：延等值线重新定位 C.无论如何定位，都会面临风险和机遇： 定位变动时，会失去喜欢原定位的消费者并赢得一些喜欢新定位的消费者（希望后者数量大于前者，但也可能换来不太具有吸引力消费者或有更多竞争者争夺的消费者） 若定位高端，新区域消费者期望的利益也需要企业更高成本（如天然有机食品，可获溢价，但增加企业仓储和包装成本）。 若定位低端，降低服务水平则损害品牌关系利益；若提供好的产品，就会与高端业务发生自相残杀的风险。 * 战略选择2：脱离原来等价值线 如何变动等值线和变动多大程度？ 若进入价值优势区域可能具有极大的吸引力。延等值线定位可能只会威胁到等值线上与该企业最接近的一家或两家竞争者，但若脱离等值线进入等值线之下往往会定义一个更低的等值线，迫使所有竞争企业都重新考虑他们的定位。 向上移动等价值线相当困难且少见（要求消费者接受更低的价值水平）。当整个行业结构变动（原材料或成本急剧上升或新政策法案实施是成本上升时，价格领导地位企业可将等值线上调。 * 战略选择2：脱离原来等价值线 如图10所示。当重新定位在等值线之下时，潜在消费者范围增加了（新定位会吸引原消费者，同时还吸引两类新消费群体：新价格相同而获得较少利益/相似利益而付出较高价格的消费者）。 如图11所示。脱离扩展消费者范围不一定能够成功。研究表明，新位置应存在新消费者的密集区，而不是空白区域。一家高端企业试图降价来增加市场占有率，价格虽降但不足于吸引新的消费群体