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职业高原 最早提出职业高原(career plateau)概念的是Ference(1977年)。他认为，“职业高原是指在个体职业生涯中的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能性很小”。 Feldman and Weitz(1988年)则认为，职业高原意味着个体工作上接受进一步增加责任与挑战的可能性很小。企业界一直认为：职业高原是一种个体职业变动的缺失，与个体的工作晋升和变动密切相关。 职业高原的分类（两要素） 　Ference根据影响员工达到职业高原的组织和个人因素，将职业高原分为个人高原与组织高原。 　组织高原是指在一个组织内缺少员工发展所需的机会，组织无法满足员工个体职业发展的需要，是因组织因素使员工达到职业高原; 个人高原是指员工缺少进一步晋升所需的能力和动机，是因个体自身因素所导致的职业发展高原。 职业高原的分类（三要素） 　Bardwick(1986年)也根据影响员工达到职业高原的不同因素，把职业高原分为：结构高原、内容高原和个人高原。 结构高原是发生于组织水平之上，是因组织结构的不合理而使员工职业发展受到限制，它一般不受员工个人的控制，是最为复杂的一种职业高原； 内容高原是指当员工掌握了与他（她）的工作相关的所有技能和信息之后，而缺乏进一步发展知识与技能的挑战时，所出现的一种个体职业发展上的停滞状态； 个人高原主要是指因个体生活上的静止，而导致个体职业发展上的停滞。 职业高原影响因素研究（六因素说） Feldman and Weitz(1988年)认为员工达到职业高原主要受六大因素影响：个体的能力和技术、个体的需要和价值观、压力、内部动力、外部奖励、组织成长。他指出这些因素对职业高原的作用并不都是负面的。如果个体的能力与技术能不断得到提高，如适时的在职培训，带薪学习等，可减少职业高原发生的可能性。 Feldman针对这些因素，提出了进一步的解决方法，如不断对员工进行培训、提高员工的内部动力、用较为客观的测量工具对员工绩效进行评价等等。 职业高原影响因素研究（三因素说） 近年来，被研究界关注更多的是三因素说。 Tremblay(1993年)等人把影响员工达到职业高原划分为三大因素：个人因素、家庭因素与组织因素。 个人因素包括：年龄、受教育水平、前任员工的影响、人格因素（特别是控制点与职业高原具有很大的相关）、晋升愿望、上级的绩效评价、工作投入、以前成功的工作经验等。 家庭因素则包括家庭满意感、家庭成员人数、配偶工作情况（是否有工作，全职还是兼职）、个人家庭负担等。 组织因素包括：组织结构类型（金字塔式的、矩阵式的、扁平的或直线式等）与员工所处的职业路径（技术业务路径或行政管理路径）。 职业高原员工类型研究 　Ference(1977年)认为存在四种类型的职业高原员工： 　 (1)新员工――个体对以后的晋升具有很大的信心，但是他（她）的现有工作绩效水平却低于组织可接受的标准。 (2)明星员工――工作绩效水平极高，也拥有很大的晋升潜力。 (3)静止员工――工作绩效水平很好，但进一步获得晋升的机会很小。 (4)枯萎员工――绩效水平没有达到组织可接受的水平，获得进一步晋升的机会为零。管理的目的在于阻止静止员工成为枯萎员工。 职业高原应对策略研究 组织调适 　　就组织来说，为防止及减少员工达到职业高原的比例，研究者们已提出了几种不同的策略。Tan and Salomore(1994年)指出组织应把重点放在岗位的重新设计、工作丰富化、工作计划、轮岗、平等的晋升机会、带薪休假等解决策略上。 　　Ivancevith and Dcfrank(1990年)则认为可通过职业咨询、压力管理研讨会、放松技巧、有关健康研讨会等活动，帮助处于职业高原状态的员工。 　　某种程度上，成熟员工和企业管理者对职业高原会越来越有经验，但是，在职业高原的应对策略上还需寻求新的解决问题的方法。 个体调适 就个体来说，当员工认识到他的绩效、对组织的贡献、能力不再重要或得不到承认时，就会发生机能失调。针对这种状况，Rantzw and Feller(1985年)提出了以下的几种解决方案： (1)平和方法――接受这种状态，并努力压制自己的挫折感和愤怒。 (2)跳房子方法――在原有职位不变的情况下，努力向其它方面发展，以求在其它方面有较好的发展。 　(3)跳槽方法――从原来公司辞职，并在其它的公司寻求一个与原来相似的职位，希望环境的变化能解决这一问题。 　(4)内部调和方法――通过尝试、创新等途径努力开发他们现有的工作，能成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。Rantzw指出，内部调和的方法对解决员工职业高原问题最有成