Bestseller旗下ONLY渠道设计 分销渠道管理期末作业.pptVIP

支援政策——合作性计划： 发放赠券的津贴 免费商品 担保销售 店内和橱窗展示材料 预售 自动记录系统 支援政策——伙伴关系及战略联盟： 制造商与渠道成员间保持持续和相互的支持关系 目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟 通过电子数据交换将渠道成员与制造商直接联接起来 企业通过信用管理的目的最大限度地扩大销售把坏帐和逾期账款控制在企业可接受的范围内，加强信用管理就是要做好客户信息的搜集和信用分析、信用政策的制定和执行、应收账款管理和逾期账款追收等工作。 信用管理需要销售、财务、法律、生产、售后服务等部门的共同参与和密切配合，任何疏忽都会影响账款的及时全额收回。 因此，企业应重视并加强信用管理工作，有条件的企业可建立独立的信用控制部门、配备专人进行管理。 保护政策： 渠道布局 终端销售点的选择 终端销售点密度决策 选择分销策略 这种策略指生产企业在特定的市场选择一部分中间商来推销本企业的产品 采用这种策略，生产企业不必花太多的精力联系为数众多的中间商，而且便于与中间商建立良好的合作关系，还可以使生产企业获得适当的市场覆盖面 这种策略具有较强的控制力，成本也较低 渠道冲突发展过程图 渠道冲突分类 渠道冲突的原因分析 渠道冲突管理方略 渠道冲突预防方略 渠道冲突的预警方法 找出各种冲突状态的征兆 做好有关明显冲突的预警（特别强调时效性和准确性） 渠道冲突的处理方法 构建承诺、信任与契约机制，以强化渠道合作 非常规网点定位 国际分销渠道的基本模式 国际分销渠道的基本模式 非出口进入方式下的国际分销渠道 海外特许经营 对分销商管理主要包括如下内容：明确分销商的角色定位，通过“合约”的方式进一步明确并赋予分销商相应的角色地位、角色责任和角色权利，以防分销商的行为偏离渠道目标要求。 企业通过收集分销商的各种资料为分销商建档，全面记载相关信息并观察其变化，便于对其进行个案管理与结构管理。 加强与分销商的沟通，比如通过与分销商合作开展市场研究、邀请分销商参与计划制定、召开市场需求咨询洽谈会、定期互访考察等活动形式，协调企业与分销商、分销商与分销商之间的关系，增进相互了解和信任。向分销商提供足够支持，如向分销商提供适销对路的产品、周到的售后服务以及相关培训等支持活动，以获得更多来自分销商的合作。 企业根据“合约”对分销商的绩效进行考评，做到奖罚分明。 渠道整体绩效评估 树立全员渠道危机意识是从人力资源方面对渠道危机的预控提供有力的支持。 采用恰当的渠道模式、慎重选择分销商、加强渠道管理侧重于从渠道建设及其日常管理方面消减渠道危机爆发的诱因，从而对渠道危机进行有效预控。 建立渠道危机预警机制则是从制度建设上为渠道危机的预控提供坚实的保障。 制作者：刘赛帅，市营0801 产品季是服装企业的主要运营模式，具体来说就是以季节为主线，靠计划体系驱动，落实则由会议体系来支撑。季节的节奏驱动供应链的变化，对管理提出的要求无疑是挑战性的。尤其是多个季节产品的交叉上市，几个环节的交叉重叠，从现状来看，极易导致各种问题集中出现：内部工作混乱，企业整体协调运营能力减弱，供应链上下游部门之间协作能力差。 渠道危机的产生常常是由于平时渠道管理工作的疏漏所致，因此，加强渠道管理无疑是对渠道危机进行有效预控的重要举措。 限制条件分析 分销网络内部的沟通和管理障碍分析 选择和确定方案 根据前面的各项指标分析，ONLY最好还是采用短而窄的分销渠道。 不需要自己的生产商，寻找合作生产厂商，可以降低一定的运输成本和时间成本。 各地区必须有专门的代理商，宜精不宜多。 网店应该开发起来，网店总代理也必不可少。 各地区的分销商还是保留原来的渠道，一个是商场里面设专柜，一个是专卖店，专柜的发挥空间不大，专卖店可以弥补，但是专柜的人气不容忽视。需注意：专卖店不宜过多。 相比之下，网店的发挥空间很大，应给以重视。 不论是纵向一体化组织模式还是“柔性”垂直整合组织模式，都是具有风险的销售渠道系统。 对于一个企业来说，采用纵向一体化组织模式不仅需要大量投资，而且需要具有流通管理的经验和专门人才，此外要保持生产部门和销售部门的协调一致也需要管理部门有非常强的计划和控制能力。 实践中发现，这些要求是难以同时满足的。 如果采用“柔性”垂直整合组织模式 ，企业虽可以减少建设渠道的投资，但是对渠道进行控制的力量大大削弱，渠道成员随时可能退出渠道系统，造成商品价值链的相应环节功能衰退甚至环节断裂。 为了避免发生单一渠道模式的风险，ONLY采用混合垂直整合渠道系统中的混合渠道结构。 混合渠道 混合渠道的优点 分销物流系统的设计 物流管理是指企业对商品实体从生产地点向消费使用地点的转移过程所进行的决策、计划、组织执行、激励和控制活动。 由于物流活动涉及运输、仓储、包装、存货控制、