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（五）BPR的适用情况 企业濒临破产，不改只能倒闭。 企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构。 企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。 BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。 * BPR的对象是业务流程。BPR强调流程中每一项活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增殖的活动。在整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标下，设计和优化流程中的各项活动。BPR要设计出一个新的业务模型，描述各项业务活动各自的功能，分析各业务部门之间的相互关系，完成原业务流程的改造，使其能减少冗余的业务活动，使业务活动更加有效。 * BPR必须在技术和社会方面并行地展开，在技术和社会两方面同时进行再造。这两方面是紧密联系的。BPR的核心任务正是要将技术和社会这两个关键要素有效运作在业务流程的再设计与重构建活动之中，从而推进企业组织的技术性和社会性发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变 企业的组织更趋扁平化，工作方式也将改变。 企业将更多地采用更大的团队工作方式。 团队间的相互了解和主动协调将大大提高。 领导更像是教练，而不像司令官。 整个组织将更主动更积极的面向顾客。从而达到管理过程化，职能综合化和组织扁平化。 * * * 在进行业务流程重组时，企业应该考虑以下一些问题：??以企业目标为导向调整组织结构。??取得高层领导的参与和支持。??让执行工作者有决策的权力。??建立流畅的交流渠道。??选择适当的流程进行重组。 制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面改进规划，形成系统的企业再造方案。 企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。 ..组织实施与持续改善。 实施企业再造方案，会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。 BPR的对象是业务流程。BPR强调流程中每一项活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增殖的活动。在整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标下，设计和优化流程中的各项活动。BPR要设计出一个新的业务模型，描述各项业务活动各自的功能，分析各业务部门之间的相互关系，完成原业务流程的改造，使其能减少冗余的业务活动，使业务活动更加有效 * 企业过程是指为了完成某一目标或任务而进行一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合，包括生产过程，经营过程和售后服务过程及过程创新等内容。 一、企业流程再造 ㈣BPR的实施 BPR的目标在于实现管理现代化。 BPR实现的手段是两个使能器： 1.信息技术：BPR的推动力 充分发挥IT的潜能，利用IT改造或简化企业过程 2.组织机构： BPR的对象是过程而不是组织，但它的实施将导致组织机构的变化 变革组织结构，达到组织精简、效率提高的目的 一、企业流程再造 ㈣BPR的实施 从重组的形式上看，可分为内部重组和外部重组 内部重组 内部重组是对企业内部的流程进行重组，有两种方式，一是指对各个职能部门的内部流程进行重组，另一种方式是指对横跨企业内部的跨部门流程进行重组 外部重组 这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，它将企业视为行业或者产业供应链上的一个环节，若干个企业共同联合起来为顾客提供服务。原来被企业边界所分割的流程，被战略联盟、虚拟生产等方式重新连贯在一起。对于完成内部流程重组的企业来讲，可以向外部流程重组的目标进发 一、企业流程再造 ㈣BPR的实施 按照重构方式，BPR可以分为 人的重构 观念的重构 技术的重构 组织结构的重构 企业文化的重构 一、企业流程再造 BPR的主要技术－简化和优化过程 BPR应遵循的原则 横向集成??? 纵向集成??? 减少检查、校对和控制??? 单点对待顾客??? 单库提供信息??? 一条路径到达输出??? 并行工程??? 灵活选择过程联接? 一、企业流程再造 ㈣BPR的实施 在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于： 流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。 忽略作业流程之间的联结作用。 未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。 一、企业流程再造 简化一个采购流程的例子 二、企业形象系统(CIS) 发展阶段 50年代中期,美国IBM公司,首先推行了CI设计。 60年代初美国一些大中型企业纷纷将能够完整树立和代表形象的具体要素是作为一种企 业经营战略，并希望它成为企业形象传播的有效手段。 70年代CI理论引入日本，少数有远见的企业先行导入CI，并逐渐产生了