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A3思维要点总结 全书围绕PDCA这个核心思想，利用A3报告这种简洁、清晰、程序连贯、对比明显、内容要素全面的书面载体，以问题型解决报告、提议性报告及状态型报告等实例对其核心内容进行细化和分析。 一、7个要素 1 合乎逻辑的思维流程：决策过程中理性思考，正确应用A3报告及其背后的思维形式并推广和强化。 2 客观：杜绝脑中的映像思维，深入现场获得真实的资料信息。 3 结果和流程：两个要素同等重要。 4 综合、提炼和图形化：信息的处理手段和表现形式。不倡导为简洁而简洁，简洁的重要性在于对研究问题或机遇、与别人讨论的过程中获得得认知进行强制性的概括。另外由于获得的信息的重要性并 非完全一样，报告的作者必须对综合二次的图景进行提炼，找出正确认知形式的关键点。 5 校准：对报告进行部门间、上下级间、事前事后进行全方位的沟通，总体而言，为了实现总体的利益，充分地达成共识并切实地关注并重视到意见不一致者之间的担心之处，从而针对性地得到同意或 不同意的态度。 6 内部相关性和外部一致性：报告前后内容的逻辑性有助于促进问题决绝内部的相关性。 7 系统观点： 1）了解行动方案的目的， 2）行动方案怎样推进组织目标、需求和工作重点， 3)行动方案怎样融入大图景，对组织中的其他部门有什么影响。 七个要素密切相关、相辅相成。积极倡导客观性，鼓励综合提炼相关性最强的信息，针对建议方案认真地进行组织校准，保持组织内个部门之间问题之间问题解决方法的一致性和相关性，根据流程和结果评估绩效。 A3思维是一种方法；pdca的应用；深层次的流程，结果用一张A3表现出来。最终的报告要获得受影响各方的认可。 7个要素的相互关联，校准的三维沟通。研究院月报已经开始用一页纸月报。 阳欢：PDCA为何在美国发源但是日本发扬光大，日本和美国践行PDCA的差异，美国把四个阶段几乎平均分配时间，日本把前三个步骤用11个月时间，最后一步只留一个月去执行。 工具总是会变，发现更好的工具就放弃目前的工具，背后的深层次的思维还是PDCA的思维发挥效用。 李晶：沟通是贯穿整个环节的重要特点，丰田倡导一种很实际的组织内部的共识，。彻底贯彻沟通。 A3报告是一种模板，降低了沟通的成本，提升交流的效率，促进共识的形成。 系统观点是全局思维，不希望此消彼长的局面，而期望共赢双赢的结局。 二、实际问题的解决 计划占比非常大，沟通是贯穿整个流程的一个点。问题隐藏在细节当中，应去现场了解问题。日本总经理亲自前往现场调查现场了解问题的实际，像警察破案一样深入了解问题。 人说出的话总是具有主观性，解决实际问题的程序第一条就是深入现场，了解当前形势。解决问题的关键往往隐藏在没人注意 的细节中；一旦充分了解了当前的形势就应该用图表来说明，如果不能，就用文字描述。第二条就是寻找根本原因。最容易看到的原因往往不是根本原因，要用5个为什么推断根本原因，实在不行，则用检验和实验排除。有人提炼出了丰田设计的生产方式的3条原则： 1）根据内容、顺序、时间和结果描述活动的细节； 2）客户与供应商之间的联系应该明确、直接，而且这种联系应该是双向式的。 3）产品货物的交付通道必须简单直接。 第三条 设计对策，用图形表示未来状态 第四条 制定实施计划 第五条制定跟进计划 第六条 与可能受变革影响的各方讨论 第七条 获得批准 第八条 执行实施计划和跟进计划 A3报告的三种类型流程：问题解决型、提议型和状态型报告 1、问题解决A3报告 除主题或标题外，问题解决型A3由7个部分组成,前4个阶段属于计划阶段，后3个阶段属于实施检查处理阶段，所有这些阶段都应该尽量用图而不是单纯的文字来描述，这种方法符合A3思维，其阶段要点如下： 1）背景：尽可能让读者清楚直观了解形势的整体背景，确定目标读者针对地写报告，进入下部分之前为读者提供必要信息，解释该主题符合公司目标的原因，不漏掉其他能够帮助读者了解该问题的重要性的必要信息。 2）当前情况和问题描述：概括描述流程或系统的当前状态；突出介绍当前情况的关键因素；发现真正的问题。问题是什么？不是什么？不仅要定性而且要定量描述；总结相关信息。 3）目标描述：报告实施完成之际，如何知道是否成功?比较的标准和标杆？为形势设定明确的目标或目标状态，明确的衡量标准，考虑怎样收集数据以便用于后期评估检查。 4）根本原因分析：采用5个为什么的方法；并注意：一定要说明当前状态下发现的问题的根因；将症状、观点与因果确认分成两部分列出；使用最有用的方法解释根本原因；证明因果关系需要做什么实验；总结分析根因的主要发现，尽量用图说。 5）对策：介绍根因同事，介绍采取的措施：谁负责措施实施；具体做什么;明确最后期限；明确实施顺序和地点。 6）检查和效果确认：验证措施的有效性；运用的标准与目标板块的标准一致；确定验证拟议措施有效性的