企业管新教材理丨秦杨勇丨整合战略绩效管理资料.pptVIP

1 1、平衡计分卡 2、KPI考核 3、目标管理 4、EVA 5、360度考核 1、绩效管理整体流程介绍； 2、需要建立什么样组织保障机制，确保目标绩效管理的实施？ 3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？ 4、如何有效跟踪指标及计划，执行绩效的指导与反馈？ 5、如何防止考核指标中的“数据造假”？ 6、如何开展一对一的绩效面谈？ 7、如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？ 8、如何处理绩效申诉？ 9、为确保目标绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？ 谈话内容绝对保密; 营造互相信任的氛围,考核的真正目的是为了提升业绩,而非评价; 说明员工绩效和自己绩效之间的关系; 清楚说出你所观察到的不良工作习惯,强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案; 制定员工能力提升计划; 对于员工抱怨不回避, 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听,平静地表明你的立场; 对于抱怨如确实属于自身疏忽,应勇于自我检讨. 如何提取绩效考核指标及设置权重才更科学？尤其是针对一人多岗或多人一岗情况。 经理对部门分工比较精细的各业务模块（岗位）如何考核更加合理？（每人一岗，但工作内容皆不同） 考核结果为何要进行ABCDE强制分布？这样操作的好处是什么？ 对于员工人数少的部门，如何实行考核结果的强制分布？ 在岗位考核结果应用中，不同岗位之间的强制分布应如何合理评定？? 同一单位内部不同部门间的强制分布如何进行横向比较？（比如技术、生产、行政部门内部员工的绩效等级如何比较？有的部门考核为E的员工可能比另一部门考核为C的员工做得还好，如何平衡？） 如何有效实施绩效反馈面谈？有哪些技巧？ 如何增加绩效考核工作的透明度，从而让员工更加信服？ 如何科学实现绩效管理的PDCA（计划、辅导、实施、监控、反馈、改进……）循环？（绩效管理的流程） 第十名理论 为什么会出现第十名理论现象? 能力素质模型冰山理论 一般操作步骤 第一步:划分职位序列(职位分类、分层) 第二步:能力模型建模 第三步:设计任职资格体系 第四步:设计能力模型与任职资格管理制度 以能力素质模型为基础的任职资格管理 1、前期准备 3、绩效管理运作体系设计 4、运行实施 第三步 2、绩效指标体系设计 绩效管理四步法(三) 绩效管理运作系统设计 绩效管理 制度设计 绩效管理 表单设计 绩效管理 流程设计 绩效管理运作系统 设计主要内容 绩效管理运作系统九大问题 绩效管理整体流程介绍 第一步目标设定 公司与部门目标 行动与支持计划 个人绩效指标 第二步指导与反馈 日常指导 绩效会议 绩效述职…… 第三步考核 层差法 连续计分法 正态分布法 第四步 绩效回报 绩效奖金/薪酬标准 职业发展等 需要建立什么样的组织保障机制，确保绩效管理的实施？ 绩效管理委员会 计划管理部 人力资源部 发约人 受约人 如何在前期手工操作模式下规范KPI数据处理传递的流程？ 数 据 提 供 责 任 单 位 数据需求部门 报 表 提 供 时 间 要 求 报 表 实 际 提 供 日 期 报 表 提 供 人 （ 签 字 ） 报 表 签 收 人 （ 签 字 ） 数据收集期间 No. 绩效指标数据 2007 年 4 月 1 日 - 2007 年 6 月 30 日 指标数据收集表 如何有效跟踪指标及计划，执行绩效的指导与反馈？ 如何防止考核指标中的“数据造假”？ 1、日常绩效指导 2、目标绩效质询会议 指标与计划跟踪两大手段 2、稽查制度 如何防止考核指标数据造假 3、目标绩效表单 1、数据收集源调整 3、造假成本设定 公司层面绩效质询会召开一般程序 计划管理部 门进行公司 季度经济运 行分析通报 KPI质询 支持计划 质询 部分部门 负责人 进行述职 支持计划 合议评分 1 2 3 3 4 经济运行 分析报告 目标绩效述职报告 目标绩效 质询记录表 会议纪要 如何开展绩效面谈？ 发约人 整理面谈记录并呈报 8 共同 确认面谈结果 7 共同 拟订下期目标 6 共同 讨论分析差异原因 5 受约人 让下属发表意见 4 发约人 展示考核结果 3 发约人 暖场 2 共同 绩效面谈准备 1 主角 操作步骤 序号 如何开展绩效面谈？(注意要点) 如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？（1） 个人绩效 分数 个人综合绩效 分数 层差法 正态分布法 1 2 3 4 第一步：确定个人绩效 第二步：确定绩效等级 分数 等级 0-0.8 0.9-1.6