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第4章 战略管理 战略是什么 战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。 制定战略的核心是要正确地提出和回答问题。 我们的企业是个什么企业？ 将是个什么企业？ 应该是个什么企业？ 誰是我们的顾客？ 我们的顾客购买的到底是什么？ 我们应当进入什么市场？ 什么市场是最有发展前途的市场？ 第2节 战略分析 外部环境分析 内部环境分析 外部环境分析 一般环境分析 一般环境分析又简称为PEST分析，即 政治与法律因素（political and legal） 经济因素（economic） 社会文化因素 （social and cultural） 技术因素（technological） 外部环境分析 行业环境分析 二、企业的内部环境分析 核心能力分析 价值链模型 SWOT分析 （二）波特的价值链模型 价值链模型－基本活动 内部后勤（inbound logistics） 是与接收、存储和分配相关联的各种活动； 生产作业（operations） 是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； 外部后勤（outbound logistics） 是与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； 价值链模型－基本活动 市场营销和销售（marketing and sales） 是与传递信息、引导和巩固购买行为有关的各种活动； 服务（service） 是与提供服务以增加或保持产品价值有关　各种活动。 价值链模型－辅助活动 企业基础设施（firm infrastructure） 包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动； 人力资源管理（human resource management） 包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动； 价值链模型－辅助活动 技术开发（technology development） 包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； 采购（procurement） 包括原材料采购以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。 第3节 战略的制定 战略选择 Ⅰ.事业层战略 1. 成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。 2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值。 3.目标集聚战略：企业选择产业内一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务。 战略选择 Ⅱ.核心能力在企业内扩张的成长战略 1.一体化战略 a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。 c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。 一体化战略案例 下面先给大家讲一个真实的故事和一个有意无意的评论。 上个世纪上半叶，亨利·福特依靠福特公司自己的力量，在汽车城底特律以外的地方建立了罗格河工厂。这个工厂实现了惊人的一体化。工厂的一端进去的是源源不断的铁矿石，另一端则开出来一辆辆的汽车，停放在一个巨大的停车场上。我们知道，正是福特对一体化和规模经济的着迷，导致他几十年一贯制生产黑色T型车，后来被通用汽车公司超过。　　 案例分析 英国著名的研究管理思维的大师——德·波诺并非针对福特，说了这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问题是：当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是，如果金子是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多久也永远找不到金子。 尽管英国人总是喜欢挖苦美国人财大气粗、短视和没有头脑，德·波诺的评论却并不是没有一点道理。 一体化战略就其本质而言，就是一个方向性的选择问题，是向下挖，还是横着挖的问题。 战略选择 2.多元化战略 a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品与服务 b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品与服务 c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品与服务 3.加强型战略 a.市场渗透：加强营销，提高现有产品和服务的现有市场的份额 b.市场开发：企业将现有产品和服务打入新的区域市场 c.产品开发：企业通过改进或改变产品和服务而提高销售 战略选择 Ⅲ.核心能力在企业外扩张的成长战略 1.战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作