全球化新教材环境多国籍策略的考量资料.pptVIP

第四章 全球化環境:多國籍策略的考量 本章重點 發展全球化的公司 公司為何要全球化 全球化的開始 全球環境的複雜性 全球化公司控制的問題 全球化的策略規劃 公司在國外市場的競爭策略 何謂全球化? 發展全球化的公司 圖表 4-4: 企業走向全球化的原因 額外資源 較低的成本 激勵與誘因 開拓新市場 利用公司獨特優勢 稅 規模經濟 綜效 權力與影響力 進攻競爭者市場 圖表 4-4 : 企業走向全球化的原因(續) 貿易障礙 內部顧客 內部競爭 管制 機會 全球化企業的策略取向 母國中心型 母國企業的價值觀與偏好應該主導所有子公司的策略決策。 地區分權型 因不同國家的文化差異而執行差異化的策略與決策程序。 區域分權型 混合了某個區域所有企業的想法，並達成區域間所有企業的共識。 全球整合型 採取全球化的策略決策模式，因此強調全球性的整合 圖表 4-5: 全球化公司的策略取向 圖表 4-5　(續) 圖表 4-5: 全球化公司的策略取向 圖表 4-5　(續) 全球化的開始：重要步驟 外部評估 審慎的評估全球環境的重要因素，而且特別重視地主國的： 經濟成長 政治控制 國家主義 內部評估 定義資源的優勢 技術與管理能力、資金、勞工以及原物料 定義能力的優勢 公司產品的配送以及財務管理的系統 全球性策略規劃的複雜性 全球人面臨多元化的政治、經濟、法令、社會與文化環境。 本國與國外環境之間的交互作用將使得全球環境更加複雜，因為經濟與社會的因素不像國家統治權那麼容易分割與單純。 地理的分隔、國家文化的差異以及企業實務上的差異，使得國際企業的母公司與海外子公司之間的溝通更加困難。 全球化將面臨極度激烈的競爭，主要是因為產業結構的差異。 不同的區域經濟與經濟整合，將會限制與影響全球企業所選擇的競爭策略。 全球化公司控制的問題 傳統的財務政策多著重在母公司未來的長期目標，而忽略了地主國公司的未來財務目標。 不同的財務環境使得公司的財務行為、規範標準以及關心的議題(盈餘分配、資金的來源以及資本結構)有所差異。 衡量與控制系統常常會出現很大的差異 。 不同國家對於工作衡量態度上的差異，以及政府要求企業揭露資訊多寡的程度有所不同所致。 利害關係人主義 多本國與全球性產業 影響多本國產業的因素 需要製造客製化的產品，以滿足當地顧客的偏好。 產業零散，而且有許多的競爭者分散在許多不同的國家。 該產業的功能性活動缺乏規模經濟。 每一個國家的配銷通路都相當獨特，而且有很大的差異。 全球化企業無法提供子公司研發技術上的指導與支援。 策略規劃必須全球化的理由 增加全球化管理任務的範疇。 全球化企業的迅速增加。 資訊爆炸的年代。 全球競爭程度的提高。 科技的快速發展。 策略規劃將能提升管理上的自信。 造就全球化產業的因素 產業內的功能性活動具有規模經濟。 在研發經費上投入相當多的成本，因此需要更大的市場來回收這些花費出去的成本。 全球化企業所存在的產業具有主導市場的能力 同質性的產品需要追求多元的市場，以降低客製化產品的市場需求。 國外的貿易管制過於寬鬆，因此企業想要在海外直接投資。 圖表 4-8: 驅動公司全球化的因素 全球管理團隊 形成全球的願景與文化。 包含外籍人士。 讓地主國籍的員工也可以擔任子公司的主管。 經常在國際間遊走。 跨文化訓練。 全球化策略 策略的執行並非只有單一國家。 發展跨國的策略聯盟。 策略性的選擇目標市場。 執行最有效率的功能性活動。 加入較強的區域經濟。 圖表 4-8 (續) 財務管理 以較低的成本在全球取得資金。 避免通貨所造成的成本。 注意當地貨幣的價值。 外匯。 全球行銷 行銷全球化的產品，在不影響規模經濟的前提之下，允許部分區域性的考量。 發展全球化品牌。 運用全球化行銷的實務與主題。 在全球同步導入新產品。 圖表 4-8 (續) 全球化生產 運用全球通用的核心生產流程，來確保品質與一致性。 全球化的產品以獲得最成本與市場優勢。 全球化科技與研發管理 設計全球化的產品，但仍有部份因地制宜。 集權式的研發管理，但仍然講求產品全球化。 不會透過複製產品與研發，來取得經濟規模。 全球化的挑戰 沒有一個產業是屬於多本國或全球性產業。 挑戰– 全球化企業必須 決定在什麼地點執行多少活動 決定不同地點的功能性活動該如何協調 圖表 4-9: 功能性活動地點與協調的議題 圖表 4-10: 市場需求與產品特徵 圖表 4-11: 國際策略的選擇 圖表 4-12: 國際策略的選擇 McGraw-Hill/Irwin ? 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. McGraw-Hill/Irwin ? 2005 The McGraw-Hill