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 现代企业发展战略规划（浙江新农化工专题研讨） 引 言 如果……： 如果您是一位“总经理”，用“日理万机”来形容您，当然并不过份。但是，做为一个企业的高层经营管理者和决策者，您到底应该具体想些什么? 做些什么？也就是说，怎样才能成为一个优秀的高级“职业经理人”？从而把您的企业经营管理好，使您的企业持续的发展壮大？！ 如果……： 如果您是一名“部门经理”，用“举足轻重”来形容您当然也不过份。但是，做为一个重要的中层管理者，您又应该想些什么？做些什么？也就是说，怎样才能在不断学习、不断实践的过程中不断提高，成为一名有价值的“职业经理人”？真正成为企业的“脊梁”和“中坚”？！ 本课程涉及企业战略管理系统设计和解决方案的提供，内容力求具体和实用。希望这些系统和解决方案可以对您的工作以及对您的企业有所启示和帮助，能够使您轻轻松松的当经理、当老总！ 一、现代企业战略规划 A、战略规划概述 两种企业家 “报时型”的企业家； “做钟型”的企业家。 关键词： 目标管理—企业永续经营的不二法则！ 战略的误区 一个美丽的 “梦” 案例分析： （某印刷器材集团） 公司背景： 代理多种国际知名品牌印刷器材； 市场份额30%，国内排名第一； 战略发展方向： 密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）； 一体化战略：组建印刷厂（3000万）； 多样化战略：代理油墨等相关产品。 企业的困惑 行业竞争太激烈、怎么办？ 竞争对手太强大、怎么办？ 营业额连续下降、怎么办？ 利润率不断降低、怎么办？ 明年怎么办？后年怎么办？…... 关键词： 你要干些什么？规划些什么? 什么是战略 战略的定义： 相对较长时间段内的目标； 相对较长时间段内的策略。 关键词： 当明天真正来临的时候， 你和你的企业已做好了准备。 几个重要的问题 问题1：你想干什么？ 问题2：你凭什么？ 问题3：你有什么？ 问题4：你缺什么？ 问题的关键： 你要干些什么？ “战略”概念的误区（1） 战略规划并不是预测： 任何要掌控未来的企图均不现实； 如试图预测未来，结果将是怀疑目前。 关键词： 战略规划须具“前瞻性” 而非“先知性”。 “战略”概念的误区（2） 战略规划并不涉及未来决策： 决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。 问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。 “战略”概念的误区（3） 战略规划并非企图消除风险： 经济活动： 把资源投入于未来； 巴威克定律： 更大的风险—更大可能的成果； 成功的战略规划： 就是提高承担更大风险的能力。 “战略”概念的误区（4） 战略规划不是一项技术： 计划必须量化，而战略则不能； 战略规划是思想、分析、和判断， 是一种责任而非技术！ 关键词： 应量化的未量化（策略及计划）； 不能量化的却总想量化（战略）。 21世纪某集团的战略 集团战略： 为现代化交通运输提供装备， 推动中国乃至世界交通运输业的发展。 集团老总99年度工作报告： 20年后我们希望有更好的明天，冲击世界500强。这条路应该怎么走？各位集团的关键干部是不是已经作好了准备？我们的组织是不是能够适应这种变化？ 某集团老总报告：（2000年工作思路） 全面提升产品的管理质量和技术含量； 建立有效的组织变革和激励创新机制； 建立集团产业发展风险管理机制。 某集团老总报告：（需讨论的关键问题） 在集团管理体系中增加： 下属企业综合指标评价办法； 下属企业年度经营计划管理办法； 集团重要管理者绩效考评办法； 下属企业重大事项报告制度； 集团重要管理者述职制度。 B、企业现状分析 企业分析系统简图 核心业务与核心竞争力 问题： 您企业的核心业务是什么？ 您企业的核心竞争力有那些？ 核心竞争力与核心业务的关系？ 关键词： 核心业务不等于核心竞争力！ 企业核心竞争力 问题1：企业的战略目标规划是什么？ 问题2：企业的核心竞争力是什么？ 问题3：核心竞争力的表现形式为何？ 问题4：核心竞争力优势及可持续性？ 问题的关键： 具备或不具备对企业意味着什么？ 企业核心竞争力的构成 企业核心能力与价值观 问题1：企业的战略目标规划是什么？ 问题2：企业的核心能力与价值何在？ 问题3：核心能力与价值的载体为何？ 问题4：企业载体的素质要求有那些？ 问题的关键： 具备或不具备对企业意味着什么？ 企业核心能力的构成 企业的发展导向 产业导向： 关注固定资产、现有产品、技术、价格； 市场导向： 关注市场需求、锁定目标、资源整合。 关键词： 忘掉你的产品、想市场！ 忘掉你的价格、想通路！ 什么是“市场需求” 不要给我衣服，我要的是美丽潇洒的仪表；