渠道建设与管理培训课件.pptVIP

2.3 如何设定渠道建设总目标？ 销量目标测算 步骤二 渠道现状分析 步骤三 渠道目标设定 步骤四 收入目标设定 步骤一 业务经理首先要考虑一下，在新的一年里，你打算拿多少提成？ 要实现个人收入目标，需完成多少销量/销售额？ 销量目标必须大于公司下达任务。 目前你有多少个经销商？多少个终端？能否完成既定销量目标？ 要完成销量目标，需要开发/提升多少个终端？何时完成？才能确保个人收入目标。 目标设定步骤 剥洋葱法 2.4 渠道建设目标分解 千斤重担人人挑，人人肩上有指标！渠道目标必须分解到每一个经销商及其每一名业务员。 ※渠道建设不是业务经理一个人的事，调动经销商资源进行团队作业，比个人的事必躬亲更重要。 将大目标分解成小目标，再将小目标分解成更小目标，一直分解下去，直到每个经销商、经销商的每一名业务员，知道“个人”该干什么。 由大到小 愿景→年度长期目标→半年、季度中期目标→月度短期目标→周目标，直到每个经销商、经销商的每一名业务，知道“现在”该干什么。 由远及近 业务经理一个人开发/维护终端，肯定不如发动经销商的十几个、甚至几十个业务共同开发/维护。 01 上下一致 02 资源保障 03 相互协调 04 平等尊重 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现，保证厂商的共赢发展。 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，明确公司对渠道建设的资源支持。 各分目标之间在内容与时间上要协调并同步发展，不能影响总体目标的实现。 在目标分解讨论中，要充分尊重经销商，耐心倾听经销商及其业务的意见。 进行目标分解时要遵循以下要求，与经销商取得思想上的统一，行动上的一致。 ※要求经销商建渠道，给经销商下指标，目的是让他多卖货、多赚钱。 2.4 渠道建设目标分解 控制经销商的方法：①合同约束；②利益诱导；③关系维护；④业务辅导；⑤资源激励。 经销商根据我司业务经理下达的目标，制定终端开发与维护计划，落实到经销商全体业务员； 经销商业务员根据终端开发/维护计划，完成既定工作任务； 我司业务经理，定期检查经销商终端开发/维护完成情况及存在的问题， 根据终端开发/维护检查结果，协助经销商改进工作计划，确保终渠道建设目标达成。 P计划 D执行 C检查 A改进 2.5 渠道建设目标落地 分析经销商渠道现状 下达开发与维护目标 制定相应激励政策 配置相应资源支持 参与过程辅导激励 终端开发与维护 2.5 渠道建设目标落地 01.终端形象建设 1.两到三年，完成新VI形象国内市场全覆盖； 2.新建展台及门头，公司给予费用支持； 02.终端样机管理 1.新品上市终端出样管理； 2.终端样机的数量持续增加和结构优化； 03.终端物料管理 1.店内物料大礼包使用管理； 2.店外拱门、道旗、帐篷的使用管理； 终端开发维护的 五项重点工作 04.终端促销管理 1.重大节点及常规促销活动支持； 2.促销赠品支持； 05.销售技巧培训 1.终端导购的培训管理； 2.终端销售人员的培训； 渠道建设目标落地关键是终端的开发和维护，业务经理的工作重点是做好“资源管理”！ □遵循“锦上添花、雪中送炭、见死不救”的原则，将资源向优质经销商、终端倾斜，谁销量大就支持谁。 □遵循“付出必须有收获”的原则，建展台必须多上样机，建门头、配赠品必须多提货，多一台也是销量。 □终端维护五项工作是循序的持续过程，要常抓不懈；要使用经销商业务员开展工作，如发物料，做好监管即可。 渠道管理 03 渠道管理存在的问题 如何提高业务能力？ 如何做好渠道管理？ 3.1 渠道管理存在的问题 压货型 业务经理 观念：厂家和经销商之间就是买卖关系。 行为：压货是唯一工作，其他与我无关。 结果：经销商觉着厂家不负责任，只顾压 货没有服务，卖不动厂家也不管。 观念：经销商是客户，客户就是上帝。 行为：围着经销商转，当苦力，做客情。 结果：与经销商私人关系倒是不错，但经销商 管理只停留在”讨好“客户的层面。 苦力型 业务经理 部分业务经理的类型及做法 3.1 渠道管理存在的问题 经销商完全反控市场 业务经理的工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络（数量/覆盖/质量）、库存、价格……一无所知，市场完全被经销商反控。压货不听你的，讨好不理你的。 终端开发停滞不前 经销商处于无管理状态，对经销商的终端开发，没有指标也不做监控，公司落实渠道建设情况，则反馈：1.市场形势不好；2.xx乡镇没有卖家电的终端……. 上述两种做法都会产生不良的后果，管理不了经销商，也就管理不好渠道。 厂家的各种终端促销资源，完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致新品出样、促销活动、形象提升等不能有效落实，终端销售力无法提升。 终端销售力无