安信达资询 績效寬帶薪酬設計.pptVIP

绩效管理的原则 按照ROIC树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性 强调财务 薪酬结构 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度： * 绩效和宽带薪酬设计思路 2005年8月 深圳市安信达企业管理有限公司 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 企业管理的三大核心问题 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的KPI KPI由ROIC树形图分解 KPI权重设定原则 KPI体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理以考核表为依据 绩效管理以考核流程为方法 ? 提 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 原则 描述 以价值为驱动 绩效透明化 管理系统化 建立以价值创造为核心的企业文化 将经营绩效与个人/部门/公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估经营绩效 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 引入以价值创造为导向的KPI 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支　　 营运利润 流动资金+固定资产 计算方法： 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 投资资本回报率＝ 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ KPI由ROIC树形图分解 原材料 人工成本 其他 厂房/设备 其他 存货 应收款 应付款 商业信誉 其他无形资产 收入 税金 营业费用 资本成本 投入资本 资本成本 税后净营业利润 投资资本回报率 图例: 高度影响 中度影响 低度影响 数量 销售成本 销售/管理费用 债务成本 权益成本 固定资本 营运资本 其他 价格 KPI权重设定原则：考察绩效指标的重要性、影响力、综合性等因素 KPI – 分公司总经理 集团公司投资资本回报率 分公司投资资本回报率 自由现金流 税前利润 成熟产品利润率 新产品收入比例 流动资金周转率 人均利润 人均薪酬收入增长 管理费用率 战略重要性 受约人影响力 综合性 权重比例 高 5% 20% 10% 15% 5% 5% 15% 5% 10% 5% 权重分配 低 KPI权重设定原则 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 强调经营运作 高层 中层 基层 税前利润 新业务收入 管理费用率 流动资金周转率 销售量 应收帐款周转率 材料损耗率 一致的数据库 集团公司和分公司的投资资本回报率(ROIC) 自由现金流 税前利润 KPI体系纵向和横向的一致性 职位：某分公司总经理 姓名：________ 职责：负责分公司的盈利和运营效率，培养分公司的核心竞争力 2005年工作重点 通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规 通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大业务的规模 树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势 巩固与重要厂商的合作关系 在相关分公司培育大客户 主管人职位： 姓名：________ 时间：_____ 考核方面 权重 目标值 实际值 绩效分值 KPI 财务类： 集团投资资本回报率 分公司投资资本回报率 分公司自由现金流 分公司税前利润 营运类： 流动资金周转率 成熟产品利润率 新产品占总收入比例 组织类： 人均利润 员工人均收入增长 工作目标设定 渠道贴牌及渠道复合化 5% 20% 10% 20% 15% 5% 5% 5% 5% 10% 总绩效得分 关键绩效指标 以价值创造为导向 基于对关键价值驱动因素的分散 与战略重点相一致 与职责设置统一 可衡量 权重 反映KPI的相对重要性 一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义 绩效分值计算 绩效分值计算方`法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用 目标值设定 符合实际、可达到的 同时具有一定的挑战性 基于统一的数据库 绩效管理以绩效合同为核心 绩效总分 与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考 作为经营绩效总体评价，定期回顾并转化为改进的行动 工作目标设定 以打分方式，对不易以KPI客观衡量的工作内容进行补充 7% 10% 15% 27% 28% 7.8% 85% 5% 7% 23% ＜40 ≥