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四种战略形式 一、进攻战要有足够的力量，才能向领导者发动持久的进攻。3条原则第一：领导者位置的强势是重要的考量因素研究领导者的弱势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道，不是作为标竿仿效，而是确认敌情和寻找机会。第二：从领导者强势中的弱点触及只有隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者无法避免的第三：尽可能的收缩战线全线产品是一种奢侈，只有领导者才能担负得起，进攻战应该集中在狭窄得阵地上打响，以确保首期战果 二、侧翼战侧翼战需要掌握作战原则，进攻开始后，还需要有预见战局发展得远见。第一：最佳的侧击行动应该在无争地带进行发动侧翼战需要远见，因为新产品和新服务并没有现成的市场，要让企业一头迈入不存在的市场是困难的，但如果想要成功的发动侧翼攻击，就必须这样做。第二：战术奇袭应该成为作战计划中最重要的一环成功的侧翼战完全是出乎意料的，奇袭因素越强，领导企业就需要花更多的时间作出反应并加以防御。第三：追击与攻击同等重要5个新产品，其中3个获得成功，另外两个失败了，那个产品会被公司高层注意呢？通常是失败的产品，正确的做法是：把打败的枪毙，并把他们的配给转输给取得最大胜利的部队。抛掉亏损股，保留盈利股侧翼战类型：1、特性侧翼战任何行业都存在顾客购买产品或服务的各种理由，如果只聚焦于其中的一个特性上，企业反而光芒四射，足以产生光环效应让关心其他特性的顾客也跟随而至。2、低价位侧翼战降价容易使得盈利变得困难在顾客不注意或无所谓的地方降低成本3、高价位侧翼战几乎任何行业都有成功的高端侧翼战，原因有两个，一是顾客有把价格等同于质量的倾向，认为高价位是物有所值；另一个方面是高价格能制造高利润，让企业有资本在侧翼战的关键追击上进行投入。4、小型产品的侧翼战：案例通用大型车、大众甲壳虫大型产品的侧翼战：网球拍5、渠道侧翼战案例：医药6、产品类型侧翼战侧翼战的成功因素侧翼战是一种赌博，侧翼战需要独到的眼光和先见之明--优秀的侧翼战需要极力影响顾客的选择 三、游击战第一：找到一块小得足以守得住的阵地，案例：劳斯莱斯侧翼战和游击战的区别：侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动进攻，其目标是夺取或切割领导者的市场份额。为了生存，游击队必须坚决地址分散兵力的诱惑，否则只会自取灭亡第二：无论多成功，都不能向领导者那样行动原则上，游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不保留任何非战斗人员。第三：随时准备撤退，只要活下来就可以再战斗游击战的类型地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战、高端游击战、发展同盟等 四、防御战第一：只有市场领导者才能打防御战企业无法造就领导者，只有顾客能，顾客认准的领导者才是真正的市场领导者一个商业领袖必须对真实的形式了然于心第二：最佳的防御就是有勇气攻击自己不断的推出新产品和新服务，让既有产品和服务变得过时，以此强化领导地位。自我攻击可能会牺牲眼前利益，但却有一个根本的好处，那就是保卫市场份额。第三：强大进攻必须加以封锁。 7S模型 　　 麦肯锡图片模型 二十世纪七、八年代，美国人饱受了经济不景气，失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。这两位斯坦福大学的管理硕士，长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久，最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中ＩＢＭ、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚,他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7--S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越--美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失浇的信心。 　　7--S模型指出了企业在发展过程中心全面地考虑各方面的情况，结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。如图所示。 　　在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经是的软件。麦肯锡的7--S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关的，绝不能忽略。 　　一． 硬件要素分析 　　战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存昨长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的