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想事要“退出画面看画”-----柳传志 参考资料 柳传志： “什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可靠的人去做，这样的事不能干。” 鲁冠球： “发展是硬道理，但比发展更硬的是符合客观经济规律。我始终把握‘实事求是’，‘量力而行’这一原则，不做超越自己承受能力的事。一个企业的成功是很难找到规律的，许多时候它都与机遇有关。但失败是有规律的，那就是超越了自己的能力。” 八、战略管理 战略管理是一个过程，对该过程，不同学者有不同的划分： ①战略制定、战略实施、战略评价； ②战略调研、战略制定、战略实施。 战略管理过程图 外部环境分析 发现机会、威胁 内部条件分析 找出优势、劣势 明确使命、目标 战略制定 公司战略、竞争战略 战略实施 九、战略管理的层次 战 略 类 型 负 责 人 公司总体战略 事业部战略 职能性战略 战 术 公司最高管理层 事业部管理层 职能系统的负责人 中间级主管、监督管理层 1、总战略（公司战略）：对企业全局长远性的谋划。 ◇决定企业是应当扩张、收缩还是维持现状。 ◇决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 ◇决定资源的配置。 2、分战略（经营战略）——战略经营单位（SBU）战略：针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 ◇单一性，针对性强，时间跨度较短。 3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括市场营销、生产管理、 RD、财务、人力资源等 参考资料：公司总体战略与经营战略 安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡献,就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略两大类型。在这里, 公司总体战略决定着企业该从事哪种类型的经营业务,而经营战略则在企业进入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领域里进行竞争与运行的方式和方法。 十、企业战略经营单位 战略经营单位(Strategic Business Unit, SBU) 是在一个企业内部具有相当大的自主权、直接参与市场竞争、需要执行自己的战略管理过程的单位，如大型企业下设的事业部、分公司等。 确定SBU的依据（亚瑟顾问公司提出）： 1、竞争对手：一个业务单元应该有单独的竞争对手； 2、价格：同一单元的所有产品受价格变化的影响应当相似； 3、客户：应当有单独明确的客户； 4、质量/款式：质量和款式会相似地影响该单元中的产品； 5、替代性：同一单元中的产品应当相对容易互相替代； 6、剥离或清算：如果剥离，属于同一业务单元的所有产品应当能够成为独立的经济实体。 十一、战略管理的任务 拟做 可做（机会） 该做（约束） 能做（实力） 想做（偏好） 敢做（魄力） 十二、突发过程的战略 1、自主行动：基层经理的战略决策 在因特尔公司，许多重要的战略决策不是来自高层，而是由企业中不引人注目的中层经理自发发起和执行的。他们自主制定新的战略并说服高层经理改变公司的战略优先次序，其中包括退出重要的市场（DRAM记忆芯片市场），开发一种同因特尔高层的战略背道而驰的微处理器。 当现有企业面临一项激烈变化的、改变产业主导范式的新技术所带来的不确定性时，自主行动表现出特别的重要性。 2、撞大运与战略 商业史上充斥着推动公司朝向新的获利方向发展的意外事件。这些例证表明，许多成功战略只是撞大运而不是精心准备的结果。 20世纪60年代发生在3M公司的故事就是一例。有一天，3M实验室的一位研究人员不小心将碳氟化合物弄洒到自己的鞋子上，后来她又把咖啡洒到鞋子上，令她吃惊的是咖啡没有像通常那样污染鞋面，这就是Scotch Guard的来历。在此后的岁月里，Scotch Guard成为了3M公司最赚钱的产品，并且将公司带入了织物保护行业，而3M公司的战略规划里从没有提过这种可能。 3、意图的战略与突发的战略 明茨伯格认为，公司真正实现了的战略是规划的战略（意图战略）与突发的战略（无规划）相结合的产物。并认为，突发的战略常常是成功的并且比意图的战略更合理。 例如：1959年，一批本田公司的经理从日本来到洛杉矶筹建美国分公司，他们最初的目标（意图战略）是排量为250cc和350cc的摩托车爱好者市场，而不是在日本大获成功的50cc摩托车。他们直觉认为，50cc不适合美国市场，因为美国市场的产品普遍比日本市场的体积更大、更豪华。 然而实际情况却是250cc和350cc的摩托车销售平平，