客户为导向的组织架构.pptVIP

1、IBM的客户导向组织架构2、一些企业的营销部向客户部的转化 IBM客户导向的组织架构 IBM在全球的产品（服务）部门之外，专门设立了一个与之并列的全球行业客户部 该部门按照用户的行业分为了金融、电信、政府、能源、制造、中小企业等几大行业 每个行业在各个国家、区域和地区都有相应的客户代表 其工作完全不同于产品部门的销售代表 “管家”的角色 客户代表的工作职责和考核标准有两部分，即客户满意度和寻找 IBM的商机 是唯一可以在一个用户面前代表IBM所有部门和利益的代表 是接触和照顾用户的最前沿、第一线的员工 须具备丰富的行业知识，对用户的主营业务（而不仅是信息支撑架构）有充分了解 客户为导向 只有这样企业才能了解用户业务的痛点，从而找出通过信息架构解决这些业务难题和瓶颈的商机 做为IBM的客户负责人（Account Owner)，只有他们才最有资格和能力调动所有产品和服务部门的资源 制定符合自己客户需要的客户发展策略和计划 他们在整个公司的销售团队中是最举足轻重的 客户为导向的架构 同时，各个产品和服务部门会根据行业部门的划分，把各自的销售团队也按照金融、电信、政府等行业进行相应的划分 使每一个行业客户代表后面有一群专门的产品和服务部门的销售代表及相应的售前支持团队 客户代表根据对客户主营业务的了解，和用户探讨行业未来发展方向和策略，分享全球其它地区的用户的经验案例，从而挖掘出IBM的生意合作机会 客户为导向的架构 后根据不同的机会，引入不同的产品和服务部门销售代表，针对具体的某一个商机进行详细、有针对性的探讨，完成一个具体项目的销售 客户代表在整个销售过程中充当了商机发现者的角色（Account Owner），而产品和服务的销售代表则是商机负责人（Opportunity Owner） Opportunity Owner只需要对某一个具体项目负责，而Account Owner则需要对这个用户所有和IBM相关的部分负责 Account Owner更着重于长期和稳定客户关系 某企业的组织结构：案例 改组的市场营销部 目前架构的缺陷（保险案例） 营销、销售和服务等与客户相关的职能未能按照以客户为中心的原则进行配置 营销职能分散在各产品线管理部门与渠道管理部门，缺乏统一的营销策划部门 各产品线或渠道部门营销策划时“立足自身、以我为主”，当存在部门或渠道冲突时，较少从客户角度出发进行全局性的考虑 销售职能主要集中在四级机构（区县支公司）。三级机构（市分公司）的个别职能部门（例如银保部、财产险部等）同时也肩负部分销售职能，但无论是三级机构还是四级机构都没有按客户维度进行销售职能区分 服务职能由客户服务部和理赔管理部负责，但主要负责出险后的服务，缺乏对客户全生命周期的服务设计与管理 目前架构的缺陷（保险案例） 客户的业务信息散落在承保、理赔等各独立系统，没有以客户为基础整合，与客户的交互信息滞留在各个接触点，无法协同管理、为客户提供无缝隙的服务体验 公司没有系统化的客户分群管理以及在分群基础上的客户策略来支持相应的产品设计、营销、销售及服务等活动 因此产品设计与提供往往不能适应客户需求或市场变化 营销活动没针对客户，营销评估反馈不能分解到个别客户 在开展销售规划与资源配置工作时，主要考量产品线部门的计划与渠道部门的计划，没有考虑从客户维度进行 提升客户体验时，往往停留在个别客户接触点上进行服务优化，缺乏对客户全面系统的需求梳理和服务规划 江苏人保的具体问题 角色缺位职责不清：省级分公司和地市分公司基本没有专门的营销策划人员，没有按客户为中心组织分配产品管理人员 营销执行主要在四级机构且分散，缺乏以客户为中心的统一规划和集中管理，营销管理工作无专人负责，效率降低 营销预算管理不足：缺乏专门的营销预算 ，导致营销动力不足，营销效果不佳 交叉产品推荐能力较差：目前缺乏成熟的交叉销售捆绑产品，并且缺乏对交叉销售捆绑产品的推荐指导，由于营销产品缺乏指导而导致产品营销困难 江苏人保的具体问题 目前各销售渠道均处于单独运营，难以协同进行营销，导致营销采用的渠道很有限，影响营销执行效果 目前营销活动很难申请到服务资源，导致客户缺乏对营销活动的信任 缺失明确的营销执行和评估流程，各地市的效果评估材料不规范、标准不统一， 营销策划流程较为简单，不规范 营销活动执行时秩序混乱，工作成果不规范、难统一 营销执行过程中的监督工作和成果评估的流程不规范，容易对营销流程失去控制，使营销策划达不到预期的效果 营销策划、准备、执行和评估各阶段的IT支撑力度不到位，营销策划目标客户不准确，活动效果评估难 改组的市场营销部 传统的市场营销部应该重新组建成客户部 客户部的首要职责是建立客户关系，然后才是推销具体产品 因此，产品经理和以客户为中心的职能部门应该直接向客