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FILENAME 论企业并购中的人力资源管理 PAGE 第 PAGE 7 页 （共 NUMPAGES 7 页） 论企业并购中的人力资源管理 重庆工商大学 人力资源管理专业 2008级3班 李凯乐 指导教师 白俊杰 摘 要：企业并购过程中，由于不同企业文化背景必然存在差异，难免出现文化冲突和人力资源整合问题。本文从目前企业并购现状入手，分析了在企业并购中人力资源管理存在的问题，进而提出了相关的对策。 关键词：并购 人力资源 管理 对策 企业并购发源于西方资本主义国家，在从资本主义的原始积累阶段到自由竞争阶段以及进而形成的垄断阶段这一过程中，企业间的并购伴随着资本主义的发展过程不断向前推进。从19世纪末至今，西方国家已经经历了五次大规模的并购浪潮。1990年代以来，全球的并购交易达到了空前绝后的高潮。我国的企业并购也正处于方兴未艾之际，并且正在成为中国企业做大做强的首选途径。 企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为中重要的是人力资源整合的过程。人力资源管理师保障企业并购有效实施的基础，也是企业并购顺利完成的重要手段。本文针对企业并购中的人力资源管理可能出现的问题，进行系统、全面的分析，有助于指导企业并购实践，稳定人力资源，增强企业核心竞争力。 一、企业并购与人力资源管理的概念 企业并购（MergerAcquisition，简写成MA；或Takeovers and Mergers，简写为TM），是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从而取得对该企业控制的一种投资行为。并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并，又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购，指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变化的过程。企业的发展是推动并购活动的根本动机，而并购活动则有多种多样的表现形式，如股权转让，资产重组，回购，分拆上市，分立，等等[1]。按并购双方所处的行业来分，将企业并购划分为企业间的横向并购、纵向并购和混合并购三种[2]。简单来说，横行并购是指同一市场上提供同类、同种产品或服务的企业之间的并购；纵向并购是指并购与被并购方是上、下游产业或同产业的前后生产工序，或属销售与制造方之间的关系，也称垂直并购；混合并购是指凡并购与被并购方分属不同产业领域，且产业部门间并无特别生产技术联系。 “人力资源”这一概念最早是在1954年由德鲁克在《管理实践》一书中提出的。德鲁克认为人力资源“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，他认为人事管理不应该成为“救火队”工作或“解决麻烦”的活动,而是积极的、富有建设性的活动。企业中的人力资源是企业所拥有的能达成其组织目标的能力的总和[3]。而人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。现代人力资源管理就是要选人、育人、用人、留人，包括工作分析、人力资源规划、人员的招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬管理、职业生涯规划、员工关系管理八大模块。企业并购中的人力资源管理将直接关系到人力资源的合理配置、使用、激励、培训、考核等，对于有效利用人力资源、保留关键人力资源，提升企业整体素质起到极大的作用。甚至可以说，不进行人力资源管理的企业并购是绝对不可能成功的。 二、企业并购中的人力资源管理现状以及问题 20世纪90年代以来，随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已经成为一种国际化的行为。人力资源管理在并购成败中举足轻重，有效的人力资源管理并不必然保证企业并购能够成功，但是无效的人力资源管理必然导致并购失败。企业是并购过程中，由于企业文化背景必然存在差异，因此并购中难免出现文化冲突的产生与人力资源重新整合的过程[4]。如何通过有效的人力资源管理，发挥人力资源的最大优势，使企业达到预期目标，是并购企业必须认真思考的问题。 企业并购中的人力资源管理是一个复杂的过程，从企业并购前的调查研究到企业并购后的资源整合，都需要企业投入极大的关注度。但是，现阶段，并购企业，特别是起步较晚的中国并购企业往往容易忽略人力资源在并购中的价值。我们可以从以下几个方面来研究企业并购中的人力资源管理可能存在的问题。 1.企业只注重资产财务管理，不注重人力资源管理 在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了资产财务管理方面，而忽略了人力