短期经营决策实务资料.pptVIP

第八章 短期经营决策实务 * 分　　析 打印机的降价损失 　　50×10000－100×5000＝0 墨盒的涨价收益 　10×10000×3＋60×5000×3＝1200000 调价带来的净收益增加： 1200000 调价策略带来了净收益的增加，可行 净增收益＞0，计算打印机至少需达到的销售量 第八章 短期经营决策实务 * 特殊定价的决策 明明文具公司生产某种乒乓球板，年销售量100,000副，每副售价7元，生产能力尚有50,000副的潜力 最近国外来订货，要求订购60,000副，单价5元。客户提出，订购单是一整体，可以接受或不接受，但不能变动供应数量 年产量100,000副的成本如下 　直接材料　　　400,000元 　直接人工　　　 50,000元 　固定成本　　　150,000元 　总成本　　　　600,000元 　单位成本　　　　　 6元 第八章 短期经营决策实务 * 对此项订货厂内进行讨论 销售部门：为了满足出口需要，内销减少10,000副是可以的，但要损失20,000元不合算（原来单价7元，出口单价5元，每副少2元） 生产部门：在不影响国内销售的前提下，可以动员工人加班，只要另支付20,000元费用（包括加班工资等）就可增产10,000副 会计部门：生产150,000副的单位成本为5.5元，生产160,000副的单位成本为5.6元，都比售价高，不应该接受这笔订货 问题 你认为应不应该接受这笔特殊订货？ 如果接受，是销售部门的方案好还是生产部门的方案好？ 第八章 短期经营决策实务 * 分 析 可以接受 接受后的净增利润=6×(5－4.5)－1×(7－4.5)=0.5 生产部门的方案好 生产部门的方案带来的净增利润= 6×(5－4.5)－1=2 第八章 短期经营决策实务 * 七、设备利用决策 问题提出：企业现有的各种生产设备在生产效能、使用费用上存在差异，如何为不同的生产设备选择不同的加工对象，或为选定的产品配置加工设备 决策目标：充分有效地利用现有生产加工能力，节约设备使用费用，尽量降低产品成本 决策方法：临界成本分析法、边际贡献分析法 决策案例： 多种设备、同种产品：教材253页 例12 同一设备、多种产品：教材255页 例13 第八章 短期经营决策实务 * 八、材料利用决策 问题提出：企业同时经营的若干种产品都需要耗用某种或某几种紧缺的材料物资，如何将现有的经济资源在各产品之间合理有效的配置，从而使企业获取最好的经济效益或成本最节约 决策目标：盈利最大的产品消耗材料的优先顺序或材料耗用成本最低(最节约)的材料消耗组合 决策方法：边际贡献分析法、线性规划法 决策案例： 一种材料、多种产品：教材257页 例14 多种材料、多种产品：教材259页 例15 第八章 短期经营决策实务 * 九、产品进一步加工决策 问题提出：企业经营的有关产品是经过初步加工或联产过程结束立即出售，还是对其进一步加工后再行出售 决策目标：利润最大化 决策方法：比较(差量)分析(进一步加工所带来的增量收入进一步加工所需的追加成本支出，即增量利润o) 决策案例： 普通产品：教材262页 例16 联产品：教材263页 例17 第八章 短期经营决策实务 * 十、生产能力利用决策 问题提出：企业在完成一定的产品生产任务之后，尚有剩余生产能力，而且企业目前又无能力投产新产品的情况下，如何在现有经营的产品中选择最佳的增产品种对象 决策目标：既使企业的生产经营能力能够得到合理、充分的利用，同时实现利润最大化 决策方法：边际贡献分析法(边际贡献总额、单位资源边际贡献、剩余边际贡献)、差量分析法 决策案例：教材266页 例18 说明：与“产品生产对象决策”类似 第八章 短期经营决策实务 * 十一、亏损产品处置决策 问题提出：企业经营的若干种产品中，存在着亏损产品，应该如何处置：停产、转产 决策目标：利润最大化 决策方法：比较分析(停、转产前后的效益) 决策案例： 应否停产：在亏损产品占用的生产能力没有其他用途的前提条件下，如果产品能带来边际贡献，则不能停产 教材267页 例19 应否转产：如果有利用亏损产品占用的生产能力能够为企业带来更多的边际贡献(净额)的产品，则转产对企业有利 教材269页 例20 第八章 短期经营决策实务 * 第二节 产品定价决策 产品价格大致可分为垄断价格、完全自由竟争的市场价格和企业可控制价格三类 垄断价格包括国家垄断价格和企业垄断价格，此类价格对个别企业来说具有强制性，企业只有执行的义务，没有变更的权利，不存在定价决策问题。由具有垄断地位的企业集团制订或垄断的价格即为企业垄断价格 在完全自由竟争条件下，市场上，某种商品的供应者与消