第九讲跨国公司的人力资源管理资料.pptVIP

跨国公司管理子公司和为子公司配备人员的方法，即民族中心法、多中心法、地区中心法和全球中心法。民族中心法是国外的子公司很少有自治权，公司总部进行战略性的决策，国内与国外公司的主要职位由总公司的管理人员来担任。  多中心法 多中心法是将各子公司看成是独立的实体，具有一定的决策权，子公司由当地人进行管理，但这些管理人员是不可能被提拔到总公司任职的。 地区中心法 地区中心法体现了跨国公司地区人才战略管理的特点，人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内，地区经理不可能被提拔到总公司任职。 全球中心法则 而全球中心法则是从世界范围看待它的经营管理，无论是总公司还是子公司，它们的每一个部分都在运用本身的竞争优势做出贡献。它们在全球范围内有着综合性的业务，它们只强调能力而不介意所聘人员的国籍。 目前的跨国公司已经越来越多地以全球为中心配置人力资源。目前，摩根士丹利在全球5万多名员工中，超过120种不同国籍和90种语言，分驻全球28个国家的600多个办事处，形成了全球覆盖的金融网络。 海尔的跨文化人力资源管理 海尔美国分公司人力资源管理模式探讨 人人是才子，相马不赛马 海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。海尔提出的赛马不相马的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，能者上，庸者下；岗位轮流制更是让人觉得企业中的仕途漫漫。海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。古人日：用人不疑，疑人不用，韩愈曰：世有伯乐，然后有千里马。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出；所谓用人不疑，疑人不用是对市场经济的反动，主张人人是人才，赛马不相马，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。 按照以往的中国式的用人惯例，所谓“疑人不用，用人不疑”，指要了解属下的方方面面，优点和缺点，并且权宜用之。这就导致很多时 候许多优秀人才因“一叶障目”，由于自身的某一些缺憾失去了追适合的岗位;而不少的“中庸”之才却可以凭借所谓“全才”，走马上任。 海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓用人不疑，疑人不用在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。《海尔根》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人前面，就看你自己的了。兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。“ 施夷达人以制夷 张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。 在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。 为了加快国际化进程，海尔的做法是，先把“洋人”“海尔化”，再有“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。这其中的关键是怎样才能是“洋人”“海尔化”--海尔以企业文化为核心，通过各种形式让他们认同海尔的价值观。 美国海尔贸易公司总裁贾迈尔、欧洲海尔贸易公司总裁亚默瑞，现在都成了地道的海尔人。贾迈尔说：我爱海尔，它带给我永远创新的精神。 亚默瑞起初在欧洲的著名的跨国公司工作，后来成立了自己的公司，专为GE、惠尔浦和西门子等名牌家电做销售代理，于1998年加入海尔。亚默瑞的工作方式和工作作风都已经海尔化了：节奏紧张，分秒必争，与市场保持零距离.他说：钱对我不重要，我给海尔感，不是为了钱。我没有孩子，没有人继承我的财产。我看重的是海尔的事业。 入乡随俗，融入多元文化 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。造就当地人的海尔，而非 中国海尔在当地。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。 跨国公司的人力资源管理 跨国公司的特殊管理背景------不同文化环境 跨国公司管理人员的选拔与招聘 跨国公司国际管理人员的培训与发展 跨国公司国际管理人员