第九章节公司各类人员的薪酬制度设计跟管理资料.pptVIP

领导者薪酬管理的理论基础 （一）代理理论 1、委托—代理关系中的问题 1）目标不一致 2）信息不对称 2、产生的风险 1）逆向选择风险 2）道德风险 3、代理成本 （二）锦标赛理论 1、锦标赛理论的基本内容 1）晋升在组织中有重大作用 2）晋升结果不明确，员工就有动力 2、关键特性 1）工资的增长不是平滑的，晋升对工资的影响效应存在“拐点”。 2）奖励效应与等级、层级间奖金差异大小相联系。 3）较高级别的工资增长高于较低级别 4）晋升不是因为干的好，而是比别人好。 与锦标赛理论直接相关的问题是： 在一个组织中，各管理层之间的工资差异应该有多大才能产生激励效果。 一般，最高层与其他管理层之间薪酬差异为55%；管理层之间为30—40%。 （三）赢者全得理论 赢者全得理论的基本内容 1）绩效最优者与次优者差异很小，但工资差异却往往很大。 2）相对绩效才是最重要的 3）能力的最微小的差异也具有极大的价值，而且竞争性市场会对这些差异作出反映。 4）技术进步使人们更容易观察和分享“最佳绩效。 赢者全得理论的问题是，可能导致低效的人员配置。增加了挑选成本与困难，使人力资源的匹配度下降。 1、基本工资 2、奖金 3、长期激励：股票期权、股票增殖权、限制性股票、虚拟股票、帐面价值股票、业绩股份、股票赠予、影子股票。 4、福利 5、金色降落伞 四、经营层薪酬激励具体方式 1、年薪激励：可以实行风险年薪制，视企业经营业绩拿全额或部分年薪。全额年薪包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪，增强经营者的风险意识。 2、股票期权激励：它是以股票为标的物的一种合约，给予经理人购买本公司股票的选择权，持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放弃该项期权，使经理人成为企业的主人，能够分享企业的长远利益。 3、管理层收购（MBO）：指公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，从而重组本公司，并获取预期收益的收购行为。它能有效地激励和约束管理层。 4、经营者持股：指管理层持有一定数量一定期限的本公司股票，使管理层成为公司的股东，以减少管理层的短期行为。 5、虚拟股票：这种股票只代表一种权益，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效，管理层可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权益（即未来股价与当前股价的差价）。激励经营者的长远经营行为。 6、业绩股票：公司在年初确定业绩目标，如果经营者在年末达到预定目标，则公司根据经营层的业绩水平，授予一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票，这是一种长期激励形式。 各国CEO薪酬的构成比例 分析与解决思路（一） 基本工资与岗位津贴：改变按行政级别制订的做法，经营管理者竞争上岗，使其成为经营管理者能力水平的真实标志，拉开与普通员工的差距。 业绩奖励：实行短期与长期激励相结合的方法，着力推行围绕股票期权激励的模式，对经营管理者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现，使其贡献和收入相结合，短期利益和长期利益相结合。 福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与经营管理者业绩无关。因此除考虑向经营管理者提供较高的养老、医疗保险外，可适当结合提供企业内部特别福利，如：汽车、住房、会员卡、旅游等。 培训发展：积极营造帮助经营管理者个人职业生涯进一步发展的空间和机会，使其个人能力不断提高的同时，更大程度地增加对企业的回报。 分析与解决思路（二） 可在实行固定收入(基本工资+岗位津贴)、风险收入和养老金三位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它国际最佳实务，设计一些过渡性方案，如： 分析与解决思路（四） 经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞争压力的同时也得到相应的安全感。 建立完善的业绩评