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简话软件项目管理 Zeng 2012.6 前言 本PPT尽量用通俗语言，表达软件项目管理的一些要点 几个基本概念 做软件项目需要哪些人？ 项目主要过程 最常影响项目结果的因素 一些小技巧 几个基本概念 简单地说， 项目就是：在一定的条件下，用有限资源，完成某些人的目的，这个一次性的过程。 项目管理就是尽量把这个过程管清楚，皆大欢喜，不出问题。 这里要注意几个定语： 一定条件下 有限资源 某些人的目的 几个基本概念 一定条件下 项目总是要置身于一些条件下，比如时间的限制，技术要求，外部因素的约束，等等。 有限资源 成本，人力资源，环境条件，很多都是有限的。 某些人的目的 一定要明白，项目只是为了满足某些人的要求（可能是出资人，或者发起人）。项目做的好不好，没有固定标准。足够满足，就是做的好。这点经常被人忽略，很多人会不自觉用其他标准来衡量项目，比如技术很新，或很省钱，或做的很快。 需要的人员 做软件项目做关键的几类人员： 项目管理人员（项目经理） 项目经理的作用就不用多言，成败全由此人承担 需求管理人员 系统想做、能做成什么样，需求控制人员有绝对作用 技术人员（设计人员，编码人员，测试人员） 能不能配齐一个技术团队，技术能力怎么样，有时也是运气。大部分情况下是看这个开发组织的实力和积累。 商务人员 在一个面向市场（特别是面对大型客户）的软件项目组织中，商务人员非常重要，是甲乙方的润滑剂。尤其是验收阶段。 项目主要过程 调研 合同 启动 确定需求 实施 交付 验收 书面理论中，项目过程的说法和这个不大一样，一般是：启动、计划、实施、监控、收尾。 这里这样分，没有本质区别，可能更贴合根据IT项目的实际情况。 项目主要阶段——调研 调研一般在项目初期或意向阶段。 目的是为了获得项目要实现的内容的真实情况。比如客户的实际工作流程、业务背景，收集客户意见建议，了解软件系统将来的运行环境，等等。 尽量要接触到系统的实际使用者，了解他们的观点；尽量到系统实际运行和使用的现场，感知环境限制； 调研的深度和全面程度，极大影响了项目需求，从而间接影响了系统的最终结果。 调研必须输出成果，把重要内容尽可能写成文档，否则就失去意义。（除非调研人员就是将来的开发人员，而且对调研内容完全记得，但是这种情况微乎其微） 项目主要阶段——合同与启动 国内项目中，合同的签订一般要延迟一些。大部分项目做了挺久才签订合同，因为涉及到领导审批。 如果合同在项目需求之后签订，对项目双方会更有利些，合同最好还是以需求为基础来估算价格。否则出资方担心做的不是自己需要的，开发方担心以后不断变化范围。 对于建设的企业，开发工作先于合同，有一定的风险，项目经理应多做安抚，并努力督促合同的签订，以避免到时合同变卦，影响建设方的利益。 如有专门的商务人员，合同是需要由他们主导推进的。但是要注意，商务人员有时为了顾及和项目的关系，会自行承诺很多，所以项目经理一定要在签订前检查好所有条款。 像付款方式、交付时间等细节，一般都已被大量关注，所以倒是问题不大。 项目主要阶段——合同与启动 启动是一个比较模糊的概念。但是在项目开始时，开个比较正式的启动会议，是比较好的做法。 启动时，有几个方面达成一致意见比较重要： 后续哪些领导会参与和关注 确定一个沟通的机制。比如信息怎么共享，是否需要定期汇报，不同单位确定谁为配合接口人，等等。 项目经理要获得领导的授权，就是能够有什么样的权限来处理问题和调动资源。 初步确定项目一些关键时间点，比如交付、试运行时间等。 项目的资源是不是足够，如果不够该怎么获取 这个时候，应该认真制定一个项目计划，不能再晚了。 项目主要阶段——确定需求 这是项目最重要的事情之一，系统需求书也是项目最关键的产品之一。 确定需求，就是要想清楚系统要做成什么样，越明确越好。并用书面方式写出来。 输出的文档，一定要经过关键人员的审阅，大家认可了，才是有效的。这点非常重要。 确认需求阶段，大部分用户是不确定系统应该做成什么样，或者他们需要什么。这个时候，尽量不要敷衍过去，宁可停下来等他们确认，或者自己提出方案征求他们的意见，或者直接在需求书中写“待定”，提醒留到后续细化。绝对不要稀里糊涂先应付。 项目主要阶段——实施 实施是项目中最主要的过程，在软件项目中，包括了系统的设计、编程、内部测试，这些事一般都是并发交织在一起。 这是软件项目中最苦逼的一段时间，又长又累。项目所有相关人员都很郁闷。 开发人员很疲惫了； 客户和领导对进展不满意 项目经理焦头烂额 这个阶段，项目经理要做好几方面的事： 盯住工作进展 防止目标偏离 做好情况汇报 建设好团队 项目主要阶段——交付与验收 项目开发完成后，经过内部测试认为大致没问题，就可以正式提交给用户，开始试运行，这就是交