家电行业物流分析与展望.doc

家电行业物流分析与展望 －海尔整体物流方案 整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合之后，对海尔物流系统进行的整体设计，重新规划海尔的物流系统，包括集团内部物流组织格局的调整、物流运作模式的优化、现代化物流技术的应用。新规划重点对海尔整体物流链(Total Logistics Chain)纵向集成，发挥整体物流规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于海尔物流体系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让海尔集团经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。 整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输，存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本(Right Cost)、在适当的时间(Right Time)、适当的地点(Right Place)、向适当的顾客(Right Customer)、提供适当数量(Right Quantity)与适当品质(Right Quality)的适当产品(Right Product)，达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。 一、海尔整体物流系统规划 根据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统规划为： (一)物流运作系统 1．原料供应物流(Physical Supply) 2．成品转移物流(Internal 1rlvorltOry Transfer) 3．销售物流(Physical Distribution) (二)物流协调系统 1．产品市场预测 (Product-Market Forecasting) 2．物料需求计划 (Materials Requirement Planning) 3．订单处理(Order Processing) 4．营运规划(Operational Planning) 结构功能图 (三)所存在问题分析及解决策略 问题1： 物流职能由于机构的分置而被强行分割，导致成品转移物流和销售物流的脱节，各自部门为追求部门内费用的最优，而使总费用达不到最佳。解决办法：各部门物流职能统一集中于物流部门，使商流和物流适当分离，这需要获得最高管理层的强有力支持，要有足够权力决策者出面协调各部门利益。 问题2： 成品转移物流中的物流网点受业已成型销售网点的影响和制约，使物流网点分布散、规模小，难以实现批量运输和仓库利用率之规模优势。解决办法：摒弃成品转移和销售物流中自下向上(Bottom-up)的规划方式，改变成品直接向销售中转库配送的方式，采用二级分送的模式，在各地设置几个成品配送中心，生产下线后批量运输至成品配送中心，再由配送中心以整车或零担的方式配送至销售中转库。适当地消减各地规模较小的销售中转库，消除小库消耗率高、产出值低而给物流总成本带来的负面影响。配送中心数量、位置、规模之决策，见子系统规划成品配送中心决策。 问题3： 生产方式与销售计划对物流的影响。海尔目前的生产方式为计划性生产，即根据销售部门的月生产计划和库存情况，制订当月的生产计划，确定采购计划，同时报生产计划给物流部门；产品下线后通知物流部储运部转移成品。 部门间订单作业流程图如下： (四)所存在问题分析及解决策略 问题1： 由于海尔销售通路决策，海尔销售部门直接面对众多商场，销售计划不准确，导致生产计划和原料采购计划无法按进度执行，给物流部门带来巨大压力，使物流作业过度集中或过度分散，结果足一方面作业过度集中使非常成本增加，另一方面过度分散又使运输中的零担作业、混装现象增多，运量达不到经济送货批量，同样增加了物流成本。 解决办法：方法一，销售部门尽可能多地掌握市场信息，应用科学的预测技术对历史数据和未来市场研究，作准确的销售预测。方法二，随着黄岛生产线的投产，生产能力更加有弹性，海尔完全可采用“按单生产”的精益化生产方式，摆脱生产和物流对销售预测的过分依赖。 问题2： 从销售中心库下订单到货物运到所需的前置时间(Lead Time)较长，并且不固定，导致产地和销地的库存水平居高不下，仓储成本和资金成本(Cost of Capitals)很高，严重影响零库存(Zero Inventory)的实现。解决办法：前置时间包含四大块，订单传递(Order Transmittal)时间、订单处理(Order Processing)时间、订货准备(Order Preparation)时间、货物运输(Order Shipment)时间。首先从订单传递和订单处理着手，改变海尔过去用电话、传真传递处理订单方式，依托于电脑网络，采用EDI技术，开发专门的软件自动接受、确认、汇总、分解订单，根据其他公司的经验，采用电脑网络传递处理订单，极大缩短前置时间，