集团化企业的组织跟人力资源管理资料.pptVIP

集团化企业的组织与人力资源管理 报告人：吴向京 山东鲁能人力资源发展中心 SHANDONG LUNENG HUMAN RESORCE DEVELOPMENT CENTER 我们的课题——集团化公司的组织与人力资源管理研究 缘起： 对大型国有企业集团组织与人力资源管理问题的反思 在咨询中针对从单一企业走向集团化的民营企业无奈的思考 对国有背景的新兴集团企业存在问题的整体思考 组成： 公司法人治理结构以及外部相关环境的研究 公司文化与管理现状的诊断 在以上两部分基础上的组织设计建议 人力资源管理各技术模块的设计 基于BSC和EVA的子分公司绩效评价方法 二、当前的问题 问题： 1、组织与管理的仿政府化。子分公司在组织、管理、行为习惯上对母公司的克隆，分散资源、造就诸侯 2、总部职能定位混乱，战略管控职能、运作管控职能、中央服务职能不清。 3、对子分公司等业务模块的绩效目标和绩效评估的混乱。 三、我们的建议 量体裁衣——按照大环境许可程度确定法人治理结构 有力的本部——职能清晰的内部组织 制度安排——明确规范的人力资源制度安排 一、法人治理结构 股东——所有权 董事会——经营权（监督权） 监事会——监督权 经理班子——管理权 当前我们的法人治理结构问题： 一方面：所有权缺位，内部人控制，比如电力 另一方面：所有权排斥监督权、取代经营权、控制管理权 比如国资委的全球招聘 本质：初级阶段的特色，相当于200年前的中外水准 解决：完善董事会，董事会的职能机构：监督、业绩与薪酬委员会 二、人力资本管理 高级人才——知识经济与人力资本时代：才能入股 高级人才——有多高级的人才做多大的事情：李嘉诚的打工皇帝 高级人才——流失的风险和损失：张朝阳的合同 政治控制——高级职员的任免权 三、中央人事服务 传统企业集团设置人事职能部门的目的：比如我 四、业绩管理 贩卖一个观点： 企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理 企业=产品+服务之于正航：预示一个潜在的发展方向，我们现在做的是以饼干为主的产品，常规的竞争有两个层次：价格与质量的组合，产品创新与品牌。超越于强大竞争者之上的突破点在服务，怎么在快速消费产品中恰当的导入服务？最终我们会面临这个问题。 企业管理=人力资源管理、人力资源管理=绩效管理是王婆卖瓜？ 研发与生产、战略与拓展、财务与会计、市场与销售、采购与物流会是人力资源管理吗？ 研发管理是人力资源管理、是绩效管理？ 公司层面上： 研发工作的职责是什么？工作流程是怎样的？（工作分析）工作的标准是什么？什么样算是做得好？什么样不好？（绩效标准）相应的结果是什么？（绩效反馈、薪酬福利、奖惩）现有人员的水平是否具备？有哪些差距？（能力评价）如何弥补？（培训、激励）内部培训是否无法解决？需要引进人才？（招聘）引进人才与现有人才怎样在制度上弥合？（差异化合同、差异化薪酬、项目管理——绩效目标与结果差异化）如何留住核心人才？防止我的核心人才被竞争对手获得？（差异化合同——竟业禁止、分配多元化——期权、年金、延期支付） 部门和团队层面上研发部经理（技术中心主任？）： 公司给我的任务我怎样分配到个人？谁是我部门的骨干？谁能帮我出新点子，不停的有新产品被市场认可，让我在老板面前有面子？我怎样才能调动他的积极性？骨干心理不平衡我怎么办？非骨干心理不平衡、捣乱我怎么办？怎样沟通？ 同样的，销售管理是人力资源管理、是绩效管理？…… 可见，这个观点不过分。抛开专业差异的现象，企业管理的本质是：公平——不对称——激励，公平是基础，公平基础上的不对称是导向，激励是源动力，而这些通过人力资源管理为基础的绩效管理体系就能实现。 如何理解绩效管理是人力资源管理的有效载体？ 集团层面的具体人力资源工作应该围绕“如何建立和运作一个绩效评价体系”开展：把公司的战略明晰为业绩指标，用制度明确的告诉员工：这个指标做到什么程度、公司会怎么样、团队会怎么样、员工个人会怎么样；把公司的文化追求明晰为评价指标，用制度明确的告诉员工：公司希望员工干什么、不希望员工干什么，干了会如何。 首先是要人性化地实施子公司绩效考核体系。从目前国内的集团化企业来看，不论是国有还是民营，不论采用何种管理模式，大部分都有一套对子公司的考核体系，很多公司还会在每年年终或下年度初与子公司负责人签订一个经营责任状，并设计一系列的经营考