团队执行力—结果导向、赢在执行.pptVIP

* * * * * * * 那么到底谁应该承担执行力不足的主要原因呢？当然，不同的组织文化以及对这一话题的理解是不一致的。基于这样的组织文化的变迁，要让团队凝聚在一块，组织中就必须坚持一个非常重要的价值观：出现问题先看自己再看他人。从管理者自身角度出发才是解决问题的本质。 * 我们发现多数经理人的工作习惯分蛋糕而不是分目标，举个例子来说，销售经理会说，张三今年40万?，王五几年50万，这就是分目标而不是分任务的思维方式，正确的方法是：张三今年需要完成100个KA客户的拜访，能够成交10个大客户.....?那正确的方式是怎样呢？ * 我们是以大目标为起点，任务为点去分配给到下属执行，而不是传统的数字目标模式，但也要考虑到员工执行过程中的意外，这些意外也有可能导致下属执行力不到位的原因，例如：一个刚入行销售三个月的员工有一个准大客户的订单，但他缺乏大单销售的经验，而这时主管不给予任何辅导支持就让他上战场，肯定会状况频出，结果就是单签不下了，有可能还会损害公司的利益。 * 从管理者的角度去分析执行力不足的原因及对策，以便于我们能够从中，让该员工及管理者都在 “愉悦”的状态下提升团队的执行力。第一是无法有效地规划团队工作。这是导致团队执行力不足的主要原因，从员工角度说，杂乱无章的工作方法会导致员工的临时性工作比重增大，从而将员工的大块时间切碎，所以效率低是必然的，所以要想提升员工的执行力就必须大幅度减少临时工作的比重；从管理者的角度去看，工作缺乏规划的主因可能有三个原因： 缺乏清晰的目标； 缺乏将目标分解为具体工作任务的能力； 缺乏对意外的预估； * 第二是无法区分“DO”和“How to do ”的差异。管理者会抱怨员工“很蠢”，为什么老是出现同样的错误，通过上图我们不难看出，由于员工的工作不得法，所以只好在不断的“试错”中前行，工作结果不到位，工作出问题也是正常的，所以管理者在对于新人或者是员工面临挑战性任务的时候给予足够的“How to do”是非常必要的领导行为。 * 第三是无法使用正确的方式传承经验。当管理者意识到需要用自己的经验辅导员工的时候，却无法使用正确的方法将自己的经验告知员工，这是一个辅导技能的问题，在这个过程中管理者需要做到： 区分简单任务的传授与复杂任务传授的区别； 区分是告知还是引导的方式与员工互动； 面对复杂任务如何鼓励员工的信心问题； 如何将自己的经验标准化、流程化； 如何做好辅导前的准备工作； * 第四点无法体现干好与干坏的价值，这是导致员工执行力不足的一个非常重要的原因，因为员工要输出高品质的工作成果肯定要付出长时间的工作，从员工的角度去看，还不如快点完成会更好，员工没有得到高品质、高效率工作应有报酬，进一步来说是员工发现不到工作的价值，最终也会在组织内部形成干好干坏都一样的隐形文化，这是执行力不到位的重要原因，因此管理者需要在日常的管理中做到： 展示企业、部门的愿景与意义； 澄清工作的价值与奖惩机制； 引导团队建立正能量的价值观； * 管理的职责就是确保团队成员完成工作任务，为了达成这一目的，管理者需要很好的把握工作前、工作中以及工作后的状态，能够在这三种状态下做到： 知晓并判断任务进展的状态 基于任务的信息做出相应的反馈 培养员工形成职业化的素养 * 有意思的是导致这一问题的原因在于下属的执行力不够，管理者时常陷入具体的事务性工作中无法脱身做管理的工作，而下属的执行力不够又很大程度上与管理者在团队中投入的时间太少而导致的！所以，多数没有受过专业训练的管理者毫无选择地掉入这个恶性循环中，万劫不复，直到劳累而死。 * 导致员工日常工作执行力不高的原因有很多，但是归纳总结起来，有两种状态（见上图）以及五种情况是管理者必须深刻认知的：在入职的前三个月管理者需要通过肯定型反馈与改善型反馈提升下属的执行力； 当碰到资源性的问题的时候管理者需要策略性提供相应支持； 当员工遇到复杂任务的时候，基于员工的能力短板及任务要求提供挑战型任务的辅导； 当员工的态度出现问题的时候，执行有效的纪律谈话而非简单的训斥员工或者粗暴地扣KPI； 当经过持续的辅导以及谈话，员工绩效没有明显起色的时候考虑用换人的策略提升团队绩效； * 团队是由个人组成的，如果执行力不到位，影响到的往往不是个人，而是整体，这里介绍团队执行力4C模型： C:CLARITY(澄清):?这里需要提醒管理者是管理者讲清楚了并不等于员工理解了，如何确保员工100%地理解工作任务是确保执行的前提，调查中，员工的工作偏差有45%是由于双方对工作的理解不一致导致的。C:COMPETENCE(胜任)：这里是用对人的问题，胜任不仅仅是能力上的胜任，还指态度上的胜任，也是提升团队执行力的重要因素，为了提升团队的胜任度，管理者可以： 选对人-吸引与留